왜 서번트 리더가 되어야 하는가

본 강좌는 상호협력과 팀 플레이를 강조하는 현대사회에서 우리 모두에게 요구되는 리더십에 대하여 체계적으로 배우고 또 각자의 리더십을 향상시키는 데 그 목적을 두고 있습니다.

어떠한 성격과 규모의 조직이든지 한 조직을 효과적으로 관리하고 리더 하는 일은 결코 쉬운 일이 아니며, 그 조직의 성공을 위해 아주 중요하게 요구되는 특별한 능력입니다. 그리고 그것은 타고나는 것이 아니라 경험과 체계적 학습을 통해 얻어질 수 있는 것입니다.

이를 위하여 우리는 이번 학기동안 다음과 같은 두 가지의 방향성을 가지고 함께 배워나가고자 합니다.

n   리더십과 관련된 다양한 관점과 이론들을 살펴봄으로써,
 리더십에 대한 이해와 지식을 넓힌다.

n   자기자신의 리더십을 향상시키기 위한 구체적인 방법을 알아보고,  실생활에 적용한다.

 리더십의 개념
1주차. 리더십의 의의와 개념

1강. 현대사회의 특징과 리더십
  1주차. 리더십의 의의와 개념
n 최근에 서점에 가보신 적이 있으신가요? 요즘 경제, 경영분야 책들을 살펴보면 리더십에 관한 책들이 매우 많이 나와 있습니다. 그만큼 리더십이 현대사회에서 필요하다는 것이겠지요.

n 과연 리더십이 무엇일까요? 그리고 왜 리더십을 더욱 강조하고 있는 것일까요?

n 이번 주에는 리더십의 개념과 필요성, 리더의 특성과 역할 등에 대하여 자세히  살펴보겠습니다.
1강. 현대사회의 특징과 리더십(1)
q 현대사회의 특징

    1) 급격한 기술변화
    * 기술의 발달, 특히 자동화(automation)의 기술이     급속도로 발전한다.
    * 커뮤니케이션 기술의 진보는 조직이 서로에 대해 의존하는 정도를 크게 만들고 빠른 정보의 전달도 가능케 한다.
    * 인간은 신속한 적응에 필요한 새로운 능력을 끊임없이 요구 받고 있다.
    * 자동화에 따른 직업상실의 우려, 신문명에 대한 무지, 비인간화의 위협 등의 불안을 경험한다.

 
1강. 현대사회의 특징과 리더십(2)

q 현대사회의 특징

   

2) 경제 중심의 세계화
    * 정치적, 사회적, 경제적, 지적인 흐름에 있어 국가간 상호 의존하는 정도가 증대되고 기존의 국경을 경계로 한 소유권의 구분이 모호해지고 있다.
    * 국가 단독의 정책수립 및 표준제정이 어렵다.
    * 경제이익을 중심으로 한 경쟁이 심화되고 거대한 하나의 시장이 형성된다.
    * 각국의 정보가 빠르게 공유되고 있다.

    1강. 현대사회의 특징과 리더십(3)
q 현대사회의 특징
3) 지식기반사회
    * 정보와 지식이 사회의 가장 중요한 재화로 기능하여 인간의 사회· 경제적 생활 양식에 혁신적인 변화가 발생하는 사회이다.
    * 지식이 경제의 가장 핵심적인 자원이 되고, 사회를 변화시키는 원동력이 된다.
    * 사람들에게 더 높은 교육수준을 요구하며 정신적 만족, 삶의 질을 중시하는 경향으로 나아간다.

1강. 현대사회의 특징과 리더십(4)
q  지식기반사회에서의 조직의 성격

지식기반사회에서의 조직은 과거 복종만을 강조하는 기존의 관료적 형태의 산업사회와는 다른 형태로 변한다.(피터 드래거, 1998).
n  조직형태가 두터운 조직에서 민첩한 조직으로 변한다.
n  조직관계가 수직적 조직에서 수평적 조직으로 변한다.
n  조직이 동질적인 구성원에서  각기 다른 사회 문화적 배경을   가진 사람들로 변한다.
n  권력의 원천이 지위와 명령에서 전문성으로 변한다.
n 충성에 대한 대상이 회사에서 프로젝트로 변한다.
n  경력의 기반이 조직 내에서 축적되기보다는 개인적 업무에서 축적된다.
1강. 현대사회의 특징과 리더십(5)

q  리더십의 필요성

* 조직의 목표설정 및 달성, 조직구성원의 욕구 등을 잘 조정하며 조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 조직 내 리더십이 필요하다.
* 사회적 상호작용은 개인과 개인, 조직과 개인, 조직과 조직의 여러 관계가 있으며, 조직의 단합과 협동을 불러일으키기도 하고, 갈등을 야기하기도 한다. 이러한 상호작용과정을 원활히 이루기 위해서는 개개인이 리더십을 지니고 있어야 한다.

1강. 현대사회의 특징과 리더십(6)

 1주차. 리더십의 의의와 개념

2강. 리더십의 개념
 2강. 리더십의 개념(1) : 리더 & 리더십
q 리더(leader)란 용어가 처음으로 쓰여지기 시작한 것은 14세기부터였고, 리더십(leadership)이란 용어는 19세기부터 사용되기 시작하였으며, 오늘날과 같이 리더십이 체제적으로 연구가 되기 시작한 것은 20세기에 들어와서이다.
 *  리더(leader) :
         앞장을 서서 여러 사람을 이끌어 가는 사람.
      어떤 바람직한 방향을 사람들에게 가르치고 이끌어가는 역할        을 감당하는 사람.  지도자.  지휘자
       * 리더십(leadership) : 
      특정목적을 공유하는 집단의 구성원들이 최대한의 개인적 만족을 느끼면서 동시에 집단의 목적을 달성하도록 이끌어가는 능력 및 자질.

 2강. 리더십의 개념(2) : 리더십의 정의
q 리더십(leadership)의 다양한 정의
  - 리더십이란 사기를 진작시키는 창조적이고도 직접적인 힘이다. (Munson, 1921)
   - 리더십이란 집단의 행동을 공동의 목표로 지향하도록 하는 개인의 행동이다.(Hemphill & Coons, 1957)
  - 리더십이란 리더가 부하들을 바람직한 방향으로  이끌어가는 과정이다.(Bennis,1959)
  - 리더십이란 특정한 상황 속에서 행사될 때, 의사소통을 통하여 설정된 목표를 달성하도록 하는 대인간의 영향력이다. (Tannenbaum, Wescher & Massarik, 1961)
  - 리더십이란 사람들이 의무감 때문이 아니라 스스로 하고 싶어서 자발적으로 순응하는 대인적(對人的) 관계이다.(Merton, 1969)
  - 리더십이란 기대와 상호작용 속에서 조직(structure)을 주도하고 형성 유지시키는 것이다. (Stogdill, 1974)
  - 리더십이란 부하들을 변화시키고, 성취할 수 있는 목표의 비전을 창조하고, 그 목표들을 성취할 수 있는 방법을 명확히 표명하는 것이다.(Bass, 1985 ; Tichy & Devanna, 1986)
  - 리더십이란 바람직한 기회를 창조하도록 자원들을 집중시키는 행위이다. (Campbell, 1991)

※ 리더십이란 용어는 파워(power), 권력(authority), 관리(management), 통제(control) 등과 구별되지 않고 혼용되어 사용되기도 하며, 학자에 따라 개념을 정의하는 관점이 많이 다르다.

 

2강. 리더십의 개념(3) : 리더십 개념의 핵심
q 로크(E.A.Locke)는 리더십 개념의 핵심을 다음 세 가지로 요약하였다.
  1) 리더십은 '관계'의 개념이다 
     리더십은 구성원들과의 관계 속에서 형성되는 역동적 현상이다. 그러므로 효과적인 리더가 되기 위해서는 구성원들을 이해하고 그들과의 원활한 의사소통을 통해 활력을 고취시키며, 구성원들과의 인간적 유대를 돈독히 할 필요가 있다.
  2) 리더십은 '과정'이다.
     리더십은 어떤 지위를 가지고 그에 요구되는 것만을 수행하는 활동 그 이상의 것이다. 리더십은 주위의 구성원들과 계속적으로 상호작용하면서 자연스럽게 형성되어야 하는 것이며, 따라서 하나의 상태에 고착되지 않는 리더, 즉 이끄는 이와 따르는 사람들간의 교류와 지속적인 과정으로 이해되어야 한다.

   3) 리더십은 다른 사람들의 '행동을 이끄는 것'을 의미한다.
      리더는 다양한 방법을 이용하여 부하들의 바람직한 행동을 이끌어야 한다. 예를 들면 권한을 합법화하거나, 모델을 세운다거나, 목표를 설정한다거나, 보상과 벌을 주거나, 팀을 만들거나, 비전을 전달한다거나 하는 등의 방법을 적절히 활용할 수 있어야 한다.
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 2강. 리더십의 개념(4) : 리더십에 대한 오해
q 어떤 것이 리더십이 아닌가를 아는 것은 무엇이 리더십인지를 이해하는 것만큼이나 중요합니다. 다음의 리더십에 대한 오해들은 오늘날까지도 여전히 남아 있는 것들이지요.

 [ 리더 및 리더십에 대한 잘못된 오해]

    

1) 리더는 신에게 권리를 부여 받는다.

             2) 조직을 이끄는 소수만이 리더십을 가져야 한다.

         3) 리더십이란 명령이다.

    

4) 상급자가 리더가 되어야 한다.

             5) 가장 크고 빠른 사람들이 이끌어야 한다.

          2강. 리더십의 개념(5) : 리더십에 대한 오해
1) 리더는 신에게 권리를 부여 받는다.

    예 1) 아더왕의 신화 :  원탁의 기사에 나오는 이야기로,순수한 마음과 목적을 가진 오직 단 한 사람만이 돌 속에 박혀 있는 검을 뽑고 새로운 왕으로 인정 받을 수 있다는 신화이다.
       ⇒  이 신화는 수 세대에 걸쳐 전체 대중들에게서 리더십의 역할을 앗아갔다.

    예 2) 존 F. 케네디가 1960년에 대통령에 당선되기 전까지 카톨릭 신자가 미국에서 대통령이 되지 못했다.
     ⇒ 특정한 배경과 자질을 갖고 태어난 사람만이 리더가 되는 것이 아니라 지속적인 자기 개발과   훈련에 의하여 리더십이 습득되는 것이다.

 

2강. 리더십의 개념(6) : 리더십에 대한 오해
  2) 조직을 이끄는 소수만이 리더십을 가져야 한다.

      * 11명이 함께 뛰는 축구경기에서 리더십을 가져야 할 사람은 누구인가요?
   * 군대에서 리더십을 가져야 할 사람의 계급은 무엇부터인가요?
   * 회사에서 프로젝트를 수행하는 데 있어 리더십을 가져야 할 사람은 누구인가요?

        ⇒ 과거에는  상급자의 명령에 의하여 하급자는 단지 그 명령을 복종하기만 하면 되었지만 현대사회는 조직을 이끄는 소수 사람의 리더십만으로는 성공할 수 없다. 아울러 특정분야에서만 리더십이 발휘되는 것이 아니라 가정, 학교, 직장 및 자기 자신에게까지 다방면에서 각자의 리더십이 필요하다.

 2강. 리더십의 개념(7) : 리더십에 대한 오해
   3) 리더십이란 명령이다.

   현재도 많은 조직에서는 대부분 명령체계와 조직표, 권력층이 정해져 있고 리더의 결정은 반드시 따라야 하는 것으로 인식하고 있다. 그러한 조직에서 리더가 되고 싶으면 권력을 가진 자리에 올라야만 하며, 낮은 계층에서 이끌어 나간다는 것은 거의 불가능하다.
     ⇒ 명령은 리더의 권한이지만 그 자체가 리더십은 아니다. 명령체계 내에서는 구성원들이 수동적이 되고, 오히려 리더의 성장을 방해하기도 한다. 진정한 명령은 사람에 대해서가 아니라 업무를 관리하는 데 초점을 둔다.

 2강. 리더십의 개념(8) : 리더십에 대한 오해
   4) 상급자가 리더가 되어야 한다.

  

* 학력이 높은 사람이 리더로 적합하다(?)
       예) 베트남전 당시, 수없이 많은 대학 졸업자 소위들이 리더십 훈련을 거의 받지 못한 채 전쟁터에서 소대를 이끌었다. 똑똑한 사람들은 경험 많고 전투에 익숙한 상사들에게 경의를 표하며 정글 속 전쟁터의 공포를 이겨내기 위해 그 상사들의 말에 귀를 기울였다. 그렇지 목한 사람들은 명령 권한이 자신들에게 저절로 힘을 가져 준다고 생각하는 실수를 범하며, 다른 이들의 의견을 듣지 않았다. 결국 자신들의 생명과 명령에 따르는 소대원들의 생명을 위험에 빠뜨리는 중대한 우를 범하고 말았다.
       ⇒ 학력이 높거나 나이가 많은 사람이 꼭 조직을 효율적으로 이끄는 것은 아니다.  리더십은 개인의 자질에 더 영향을 받는다.
 2강. 리더십의 개념(9) : 리더십에 대한 오해
     5) 가장 크고 빠른 사람들이 이끌어야 한다.

            예) "워털루의 싸움은 이튼(Eaton)의 운동장에서 이겼다."는 A.W.웰링턴의 말이 있다. 영국이 나폴레옹을 워털루에서 격파해서 이긴 것은 퍼블릭스쿨 출신 장병이 많았기 때문이다. 즉 이튼(Eaton)명문이 축구운동으로 다저져 있었다. 이 수재들은 전교생이 다 축구선수처럼 스포츠맨십이 몸에 밴 사람들이 분발해서 이기게 되었다는 뜻일 것이다.

     ⇒ 흔히들 가장 빠르고 강한 사람이 자동적으로 그룹의 리더가 된다고 믿는 경향이 있다.  그런 기술이 없으면 그저 일반 대중이 될 뿐이고 평생동안 지지자의 역할만 할 뿐이라고 생각한다. 그러나 리더십 능력은 육체적 강함에서 시작되는 것이 아니라 정신적 강함에서 비롯된다.(예: 영화 RUDY)

 

2강. 리더십의 개념(10) : 리더십 & 독재
q 히틀러와 레닌은 리더인가요? 독재자인가요? 리더십과 독재는 서로 어떻게 다른가요? 강력한 리더십은 독재인가요? 리더십과 독재의 개념을 한 번 구별해 봅시다.
   * 리더십  :
     구성원들의 자발성을 이끌어내 어떤 바람직한 목표를 성취해가는 과정.  강제적인 방법과 위협을 사용하지 않고서도 자발적으로 사람들이 원하고 기대하는 행동을 하도록 이끄는 것.

        * 독재  :
     구성원들을 물리적인 억압이나 강제력을 이용하여 설정된 목표를 무리하게 달성해가는 과정.   다수의 지지나 합리적인 절차가 없어도 자신의 목표에 일치하는 행동을 하게끔 만드는 것.
     (예) 히틀러 - 게르만 민족이 전세계를 지배한다는 환상을 갖게 하여 국민들을 전쟁에 동원한 것. 레닌 - 공산주의적 유토피아를 제시하고 민중을 혁명에 동원한 것

      2강. 리더십의 개념(11) : 리더십 & 관리
q 조직에서 특정한 권한을 갖고 행사되어지는 리더십과 관리(management)는 서로 어떻게 다른가요? 리더십과 관리의 개념을 구분해 봅시다.
    [리더십과 경영관리의 차이점 (J. P. Kotter)]
        1) 리더십이 미래의 비전을 제시하고 방향을 설정하는 일이라면, 경영관리는 리더가 제시한 비전과 방향에 따라 계획하고 실행하는 일이다.
        2) 리더십은 리더의 비전을 구성원들에게 이해시키고 비전과 목표에 헌신하도록 솔선하는 것이며, 경영관리는 계획을 달성하기 위해서 필요한 사람들을 충원하고 조직화하는 것이다.
        3) 리더십은 사람들에게 신념을 갖게 하고 동기를 부여하며 열정을 확산시키는 미래지향적인 노력인데 비해 경영관리는 통제 및 능률적인 문제해결을 통해 계획을 달성하려는 노력이다.

     # 관리자는 현상 유지에 주력하지만 리더는 늘 도전하며, 관리자는 제도와 구조에 주목하고 리더는 사람에게 초점을 맞춘다, 관리자는 '어떻게'와 '언제'를 묻지만 리더는 '무엇'과 '왜'를 물으며, 관리자는 '바르게' 일을 하고 리더는 '바른' 일을 하는데 노력한다.

      2강. 리더십의 개념(12) : 리더십 & 관리
  1주차. 리더십의 의의와 개념

3강. 리더의 특성과 기능
 3강. 리더의 특성과 기능(1) : 리더의 특성
n 리더는 신체적 특성, 성격, 연령, 성별, 지적 능력 등에 따라 여러 형태로 나타날 수 있습니다. 그렇지만 리더(leader, 指導者)의 가장 중요한 특징은 사람들을  어떤 바람직한 방향으로 이끌어 갈 수 있어야 하겠지요.

n W. Bennis(1989)는 각 분야에서 성공한 사람들을 대상으로 한 조사분석에서 다음의 5가지로 리더의 특성을 정리하였다.
    [ 리더의 특성 ]
         1) 리더는 개인적으로나 직업적으로 자기가 원하는 일에 대해  남다른 확신을 가지며, 난관은 물론 실패한 경우에도 좌절하지 않고 추진하는 힘을 갖는다.
     2) 리더는 자신이 하는 일이나 직업, 활동 등에 무한한 열정과 애정을 갖는다.
     3) 리더는 삶에 대한 태도에서 남다른 성실성을 갖는다.
     4) 유능한 리더는 다른 사람과의 관계에서 돈독한 신뢰성을 형성하고 있다.
     5) 리더는 다른 사람에 비해 강한 호기심과 용기를 갖는다.

 3강. 리더의 특성과 기능(2) : 리더의 특성
q 일반적으로 말하는 좋은 리더가 갖추고 있는 특징적 성격들이 있습니다. 진정한 리더의 10가지 특징적 성격을 다음과 같이 정리해 봅시다. 
    [ 리더의 10가지 특징적 성격 ]
              1)  리더는 열의가 있다.
          2)  리더는 유쾌하다.
          3)  리더는 정직하다.
          4)  리더는 융통성이 있다.
          5)  리더는 설득력이 있다.
          6)  리더는 협조적이다.
          7)  리더는 애타적이다.
          8)  리더는 용기 있다.
          9)  리더는 지지해 준다.
          10) 리더는 단호하다.

 3강. 리더의 특성과 기능(3) : 리더의 기능
[ 리더의 기능 ]
          조직사회에서 리더는 다음과 같은 기능을 수행할 때, 효과적인 리더십을 발휘할 수 있다.

      

1) 목표설정의 기능

         2) 조직 재편성의 기능

         3) 명쾌한 의사전달에 의한 동기부여의 기능

        4) 목표구현을 위한 수단의 동원기능

        5) 과업에 의한 의미부여의 기능

 

3강. 리더의 특성과 기능(4) : 리더의 기능

     1) 목표설정의 기능

        목표란 조직이  달성하고자 하는 바람직한 미래의 상태(desired future conditions)를 의미한다.   일반적으로 조직목표는 ① 조직의 방향을 제시하고, ② 조직활동의 정당  성의 근거가 되며, ③ 조직의 성공도를 가늠해보는 평가기준이 된다.
        리더는 자기 조직의 존재이유와 과제를 사회변화와 관련지어 개념화하는 일이 가장 중요한 임무이다. 젨유능한 리더는 자기와 자기 조직이 그 속에 존재하고 있는 전체적인 틀을 항상 머리 속에 그리고 있어야 하며 그 속에 자기 조직이 차지하는 위치를 정하여 놓고 있어야 한다. 
      이러한 역할을 원활하게 하기 위해서 리더가 갖추어야 할 속성으로는
     ①미래지향성 ②현실분석능력 ③확고한 신념체계 등을 들 수 있다.

 

3강. 리더의 특성과 기능(5) : 리더의 기능

          2) 조직 재편성의 기능

        현대사회에서 조직의 힘을 빌리지 않고는 사소한 일도 수행할 수 없다. 따라서 리더는 설정된 목표에 비추어 속해 있는 조직의 상대적인 강점과 약점이 어디에 있는가, 목표달성의 추진력을 불어 넣으려면 어디에 역점을 두어야 하겠는가, 어떻게 하면 약한 부서를 강화시킬 수 있겠는가 등 흔히 공식조직을 다치지 않으면서 조직을 다시금 편성해내는 기능을 감당해야 한다.
       이를 위해 리더는 혁신적인 정신(innovative mind)과 조직능력(organizing skills)을 가져야 한다. 이것은 어느 정도 사람과 조직을 다루는 경험을 요하는 일이다. 그는 사람들이 조직생활에서 느끼는 기원과 좌절감에 관하여 깊은 이해심을 가져야 한다.

 

      3강. 리더의 특성과 기능(6) : 리더의 기능

        3) 명쾌한 의사전달에 의한 동기부여의 기능

     리더십이란 결국 바람직한 목표를 달성하기 위하여 개인 및 집단을 움직이는 기술이다. 즉 하급자들에게 영향력을 행사하는 과정이다. 그러므로 리더는 조직원들에게 조직의 목표와 과업을 설명하고 설득시킬 수 있는 의사전달의 능력(communication skill)을 갖추고 있어야 한다.
        궁극적으로 볼 때 일하는 것은 사람이다. 조직 속에 있는 사람들이 주어진 과업을 수행하고 따라서 조직 목표를 달성하는데 감흥과 만족을 느낄 수 있어야 한다. 따라서 리더는 자기의 조직 속에 있는 구성원들에게 항상 동기를 부여하여야 하고 활력을 불어넣어 주어야 한다.

 

3강. 리더의 특성과 기능(7) : 리더의 기능

      4) 자원의 발굴과 수집 기능

     리더는 인재든 재원이든 또는 전문지식이나 기술 등 무엇이든지 목표와 비전을 향해 나아가는 데 필요한 자원을 획득할 수 있는  기회를 포착하여야 한다.
       리더는 비록 사소한 것이라도 이런 것들이 추구하는 목표를 이루고 나아가 더 큰 사업을 위한 더 많은 자원을 창출할 수 있는 긴요한 지렛대의 구실을 할 수 있다는 사실을 인식하여야 한다.
        따라서 리더는 각종 요소와 자원을 결합하는데 필요한 창업가적인 의지와 판단력, 모험심, 대외교섭능력 등을 가져야 한다.
 

 

3강. 리더의 특성과 기능(8) : 리더의 기능

         5) 과업에 의한 의미부여의 기능

         인간은 모든 일에 의미를 부여하고 추구하려는 본능을 가지고 있다.
     이처럼 한 조직을 이끄는 리더 스스로 자기가 하는 일에 의미를 발견하고 사명감을 가져야 하며 이를 구성원들에게 제공하고 의미를 부여해주고자 하는 역할은 참으로 중요한 부분이다. 
         리더는 과업목표에 관한 건전한 지도이념을 가져야 한다. 동시에 이런 지도이념은 조직 내의 동료들도 하나의 공동가치로서 공유할 수 있는 것이어야 한다. 이러한 가치는 경직되고 폐쇄된 것이 아니라 시간의 경과에 따라 적응할 수 있는 신축성 있고 개방적인 것이어야 한다. 이것은 결국 현재하고 있는 일 속에서 의미를 도출해내고, 의미를 부여하는 계속적인 과정인 것이다.

 3강. 리더의 특성과 기능(9) : 리더십 테스트
n 지금까지 리더십의 개념과 리더의 특성 및 기능에 대하여 알아보았습니다.  오늘 배운 내용을 적용하는 측면에서 자신의 리더십은 어느 수준에 있는지 간단한 테스트를 통해 확인해 봅시다.

      [ 리더십 테스트 ]
      다음에 나오는 질문을 읽고 그 내용을 자신의 모습에 비추어 볼 때  거기에 있는 항목들을 자주 하는지, 때때로 하는지 혹은 절대 하지 않는지를 응답해 보세요.
    응답 방법은  '항상 한다'면 1점,  '때때로 한다'면 0점,  '절대 하지 않는다'이면 -1점입니다.

      
 3강. 리더의 특성과 기능(10) : 리더십 테스트
[리더십 테스트  문항 ]
  '항상 한다'면 1점,  '때때로 한다'면 0점,  '절대 하지 않는다'이면 -1점
  1. 상황에 매우 융통성 있게 대처한다.
  2. 예기치 않은 상황을 기회로 삼는다.
  3. 모호하거나 모순된 메시지를 이해할 수 있다.
  4. 어떤 상황에서 여러 가지 요소들의 중요성 정도를 파악할 수 있다.
  5. 각각 별개로 보이는 상황들 사이에서 유사점을 찾을 수 있다.
  6. 각각 유사하게 보이는 상황들 사이에서 차이점을 찾을 수 있다.
  7. 구 개념을 새로운 방식으로 통합하여 신 개념과 합성할 수 있다.
  8. 새로운 아이디어를 생각해 낼 수 있다.

      3강. 리더의 특성과 기능(11) : 리더십 테스트

        학습정리(1)
v 1주차에서 배운 리더십의 의의와 개념을 간략히 정리해 봅시다.

n 현대사회의 특징 3가지 : 1) 급격한 기술변화
                                      2) 경제 중심의 세계화
                                      3) 지식기반사회
n 리더십의 필요성 :
    1) 조직의 목표설정 및 달성, 조직구성원의 욕구 등을 잘 조정하며 조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 조직 내 리더십이 필요하다.
     2) 개인과 개인, 조직과 개인, 조직과 조직의 상호작용과정을 원활히 이루기 위해서는 개개인이 리더십을 지니고 있어야 한다.

  학습정리(2)
v 1주차에서 배운 리더십의 의의와 개념을 간략히 정리해 봅시다.

n 리더십이란? 
     특정목적을 공유하는 집단의 구성원들이 최대한의 개인적 만족을 느끼면서 동시에 집단의 목적을 달성하도록 이끌어가는 능력 및 자질.

n 리더십 개념의 핵심
     1) 리더십은 '관계'의 개념이다.
     2) 리더십은 '과정'이다.
     3) 리더십은 다른 사람들의 '행동을 이끄는 것'을 의미한다.

      학습정리(3)
v 1주차에서 배운 리더십의 의의와 개념을 간략히 정리해 봅시다.
n 리더십과 관리의 차이점 
     [ 리더십 ]    - 사람에 중점을 둔다.
                 - 장기적인 안목과 비전을 세운다.
                 - 변화를 추구하고 위험을 감수한다.
                 - 철학, 핵심가치, 공통 목표를 강조한다.
                 - 구성원들의 신뢰에 의존한다.

[ 관리 ]      - 시스템과 구조에 중점을 둔다.
                 - 단기적인 안목과 계획을 세운다.
                 - 현상유지에 수긍하고 위험을 회피한다.
                 - 체제, 전술, 목표를 강조한다.
                 - 구성원들의 통제에 의존한다.

   
  학습정리(4)
v 1주차에서 배운 리더십의 의의와 개념을 간략히 정리해 봅시다.
n 리더의 특성 
      1) 리더는 자신이 하는 일에  남다른 확신을 가지며,  추진하는 힘을 갖는다.
     2) 리더는 자신이 하는 일이나 직업, 활동 등에 무한한 열정과 애정을 갖는다.
     3) 리더는 삶에 대한 태도에서 남다른 성실성을 갖는다.
     4) 리더는 다른 사람과의 관계에서 돈독한 신뢰를 형성하고 있다.
     5) 리더는 강한 호기심과 용기를 갖는다.

n 리더의 기능
     1) 목표설정의 기능
      2) 조직 재편성의 기능
      3) 명쾌한 의사전달에 의한 동기부여의 기능
      4) 목표구현을 위한 수단의 동원기능
      5) 과업에 의한 의미부여의 기능

  확인하기
q 자, 이제 1주차 학습을 모두 마치셨습니다.
     리더십의 개념과 의의에 대하여 얼마나 열심히 학습하셨는지 다음 질문을 통해 확인해 봅시다.

l 현대사회의 특징과 리더십의 필요성을 설명하시오.

l 리더십과 관리가 서로 어떻게 다른지 개념을 중심으로 비교해 보시오.

l 리더의 특성과 기능을 간략히 적어 보시오. 

  
   1강. 리더십 이론의 접근방법
Orientation

♠ 생각해보기

l 위인전에 나올 만한 역사상의 위대한 리더들은 다른 사람과 구별되는 무슨 특성이 있을까?
l 리더는 태어나는 것인가 아니면 만들어지는 것인가?

l 만약 케네디가 소련에서 태어났었다면 어떻게 되었을까? 또 만약 흐루시초프가 미국에 태어났다면 과연 어떻게 되었을까?
l 인간(위인)이 역사를 만드는가? 아니면 역사가 인간(위인)을 만드는가?

2주차. 전통적 리더십 이론 : 특성론적 리더십

n 여러분은 어떠한 요소들이 리더십에 해당된다고 생각하세요? 회사 혹은 특정 집단에서 앞서 일해 나가는 리더들의 무엇을 보고 리더십이 있다고 말하나요? 그 기준은 뭘까요?

n 리더십을 연구하는 많은 학자들은 과연 리더십이 무엇인지에 대하여 여러 측면에서 연구하고 이론으로 발표해오고 있습니다. 그러나 고정된 어느 것이 정답이라고 말할 수 없을 만큼 리더십과 관련된 다양한 이론들이 있습니다.

n 이번 주에는 리더십 이론의 첫 시간으로 리더십 이론의 접근방법과 특성론적 리더십에 대하여 자세히  살펴보겠습니다.
 1강. 리더십 이론의 접근방법
q  리더십을 결정하는 요인

  리더십을 결정하는 데  있어
  리더의 특성 또는 행동을  원인으로 볼 것인가?
  ⇒ 리더의 특성 또는 행동요인이  리더십 연구의 주요대상

   

리더의 특성 또는 행동을  결과적 요소로 볼 것인가?
   ⇒ 리더십 행동을 성공적으로 만들어주는 상황요인이 리더십 연구의 주요 대상

     1강. 리더십 이론의 접근방법
q    전통적인 리더십 이론의 발전과정

              리더십에 대한 체계적이고 과학적인 접근이 이루어진 것은  20세기 이후이다. 이전에도 리더십은 존재해 왔지만  주관적인 측면이 많았고 그 틀이 잘 갖추어지지 않았다. 
       리더십 이론은 리더십 과정의 어느 측면을 강조하여 연구하였는가에 따라 다양하게 나타난다.
       리더십 연구의 초기 이론들은 대부분 리더의 유효성을 높여주는 여러 요인들이 무엇인지에 초점을 맞추었다.  즉, 효과적인 리더가 지니고 있는 리더의 자질, 행동 및 상황들을 파악하고자  노력하였다. 이러한 전통적 리더십 이론에 대한 가장 일반적인 접근법은 특성론, 행위론, 상황론적 접근방법이다.
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1강. 리더십 이론의 접근방법
q  리더십이론의 발전과정 및 접근방법

 1강. 리더십 이론의 접근방법
q  특성론적 리더십

v 연구시기 : 20세기 리더십 연구에 있어서  오랜 역사를 가지고 있는 전통적인 이론. 1940년대에 특히 발전함.
v 전제 : 성공적인 리더는 어떤 공통된 특성(자질)을 가지고 있다
v 연구방향 : 연구초기에는 위인이론에 치중하다가 차차 조직체의 경영관리자를 대상으로 성공적인 리더들의 특성을 연구하게 됨.
v 특징 : 선천적이든 후천적이든 리더의 공통적 특성을 규명하는 것.  그리하여 리더가 고유한 개인적인 특성만 가지고 있으면 그가 처해 있는 상황이나 환경에 관계없이 항상 리더가 될 수 있다는 견해. 리더의 자질을 구비하고 있는 소수만이 리더가 될 수 있다고 여김.
 1강. 리더십 이론의 접근방법
q  행동주의적 리더십

v 연구시기 : 1950년-1960년대(행동주의 심리학 영향받음)
v 전제 : 효과적인 리더는 타고나는 것이 아니라 만들어진다(행동)
v 연구방향 : 관찰 가능한 리더십 행동을 유형화하고, 이러한 리더십 유형이 리더십의 효율성과 어떠한 관계를 갖는가를 규명함
v 특징 : 리더의 특성보다는 구성원들의 머리 속에 박혀 있는 리더의 이미지가 더 중요함. 모든 상황에서 가장 잘 작용할 수 있는 보편타당한 리더십 유형을 찾으려  함.  후천성에 근거. 바람직한 리더의 행동을 기준으로 하여 효과적인 리더가 되려는 사람에게 리더십을 가르칠 수 있는 프로그램 개발에 노력함.
 1강. 리더십 이론의 접근방법
q  상황론적 리더십

v 연구시기 : 1970년 이후.
v 전제 : 모든 상황에 언제나 적합한 최선의 리더십 유형은 없다
v 연구방향 : 리더에게 가장 효과적일 수 있는 특성, 기능, 행동을 결정해 주는 상황의 여러 측면을 확인하는 데 초점을 둠.
v 특징 : 리더십은 리더, 구성원, 조직이 처해 있는 상황에 의해서 오히려 리더의 가치가 판단되고, 리더십 유효성이 결정된다고 봄. 리더의 특성이나 행동이 구성원이나 조직에 미치는 영향을 조절해 주는 변수를 파악하여 특성이나 행동과 상황간의 적합 관계를 설명하는 이론.
 1강. 리더십 이론의 접근방법
q  리더십 연구 접근방법의 요약

     특성론
               (효과적인 리더의 특성을 탐색)
               (예: 신체적 특성, 사회적 배경, 지능, 성격 등)
    ↓
     행위론
               (리더가 부하에 대해 어떻게 행동하는지를 기술)
               (예: 전제형, 방임형, 민주형 리더십)
    ↓
     상황론
                (리더십 유형과 상황간의 관계를 기술)
                (예: 피들러의 환경적응적 모형, 통로-목표 리더십,
                 브룸-예튼의 모형, 적합적 리더십 등)

  
       2강. 특성론적 리더십
Orientation
♠ 생각해보기

         "인류의 역사는 '위대한 사람'들에 의해 이루어졌고, 이들은 리더로서 인류가 얻고 싶어하는 것을 창조한 사람이다." (Thomas Carlyle의 논문집 <영웅과 숭배> 중) 라는 말이 있습니다.
         이 말이 의미하는 바는 무엇일까요? 그리고 여
      기에 대한 자신의 견해는 어떠한가요?
 2강. 특성론적 리더십 
q  특성론적 리더십의 발전배경

� 리더십 이론 중에서 특성이론(trait theory)은 효율적인 리더가 비효율적인 리더와 구별되는 몇 가지의 특성과 자질을 가지고 있다고 가정한다.

�  1차 세계대전 초에 미국심리학협회가 개발하여 미 육군의 선발심사업무를 지원한  육군선발기법(Army Alpha Test of Intelligence)에 간접적인 영향 받았다.  이 기법은 전쟁이 끝난 후 산업부분에  적용, 발전되어 인사평가측면을 활성화하는 데 기여하였다.
 2강. 특성론적 리더십
q    특성론적 리더십의 발전배경

       �  특성론적 리더십의 관점에서 보면  우수한 리더들은 그들만이 갖는 공통적 특성이 있으며, 이러한 특성을 지닌 사람들이 리더가 되면 그 리더 하의 부하들은 리더의 영향력을 잘 수용한다.
� 이러한 사고에서 특성론적 리더십의 연구가 출발한다. 즉, 리더의 어떠한 특성이 리더십을 유효하게 하는지, 효과적인 리더와 일반 사람을 구별하는 특성은 무엇인지를 분석하는 것이다.                                 
 2강. 특성론적 리더십
q    특성론의 가정

       n 리더십은 어떤 상황에서도 안정적이다. 즉, 한 집단에서 리더의 역할을 하는 사람은 다른 집단에서도 사람들을 리더한다.

n 어떤 특성 또는 일련의 특성은 주어진 상황하에서 가장 리더하기 좋아하는 사람이 누구인가를 예측할 수 있게 한다.

n 어떤 특성들은 효과적인 리더가 되기에 필요하거나 충분한 조건이다.

   2강. 특성론적 리더십
q  위인론

� 리더는 태어나는 것이다.
� 예를 들면 나폴레옹, 히틀러, 링컨, 간디, 케네디 등 어느 시대, 어떤 상황에서나 리더가 될 수 있는 천부적인 리더십의 능력을 타고난 사람들이 리더가 되었다. 그래서 이들의 특성면 알면 성공적인 리더십 또는 효과적인 리더십의 진수를 파악할 수 있으리라고 생각하였다.
� 이 이론은 1904년부터 1948년까지 약 50여년에 걸쳐서  연구되었다.

 2강. 특성론적 리더십
q  리더로서의 특성 및 자질

v F. Taylor(테일러) : 직공장이나 감독자가 구비해야 할 자질
   ① 명석한 두뇌  ② 고등교육  ③ 특수한 기술적 지식  ④ 기지   ⑤ 정력    ⑥ 용기    ⑦ 성실     ⑧ 건강

v O. Tead(테드) : 바람직한 지도자에게 필요한 특성
   ① 육체적 및 정신적 에너지  ② 목적의식과 지적능력  ③ 정열  ④ 친근감과 우호 ⑤ 품성    ⑥ 기술적 우월성   ⑦ 결단성     ⑧ 지능  ⑨ 교수능력 ⑩ 신념
 2강. 특성론적 리더십
q  리더로서의 특성 및 자질

v C. I. Barnard(버나드) : 기술적 측면, 정신적 측면
  * 기술적 측면 - ① 체력    ② 기능      ③ 기술 
        ④ 지각력   ⑤ 지식    ⑥ 기억력    ⑦ 상상력
  * 정신적 측면 -  ① 결단력  ② 지구력  ③ 인내력
                         ④ 용기
v R. M. Stogdill(스톡딜) : 리더의 특성연구를 종합
    ① 사회성 및 기술  ② 우월성 및 지배성 ③ 자신감
    ④ 지능   ⑤ 활동성 및 정력    ⑥ 성취욕구 및 의욕
 2강. 특성론적 리더십
q  리더로서의 특성 및 자질

v E. Ghiselli(기셀리) : 능력, 인적 특성, 동기부여로 구분
   능력 -       ① 감독능력  ② 지능  ③ 창조력
   인적특성 - ① 자부심  ② 결단력  ③ 남성미, 여성미
                   ④ 성숙     ⑤  작업집단친숙도
   동기부여 - ① 직업성취욕구  ② 자아실현욕구
                   ③ 지배권력욕구  ④ 재정적보상욕구
                   ⑤ 직무안정의 욕구
 2강. 특성론적 리더십
q  관리직 기술에서의 중요한 특성(기셀리)

v E. Ghiselli(기셀리)는 관리직 기술의 특성 13가지의 상대적인 중요도를 다음과 같이 제시하였다.
     ① 감독능력(100)  ② 직업성취(76)  ③ 지능(64)
     ④ 자아실현(64)    ⑤  자신감(61) ⑥ 결단력(61)
     ⑦ 안전욕구(54)    ⑧ 작업집단친숙도(47)
     ⑨ 창의성(34)       ⑩ 높은 재정적 보상욕구(20)
     ⑪ 지배욕구(10)  ⑫ 성숙(5)   ⑬ 남성미/여성미(0)
 2강. 특성론적 리더십
q  리더의 일반적인 특성

 

1) 신체적 특성

       리더의 연령, 신장, 체중, 외모, 관상, 건강상태 등의 신체적 특성이 있다.
     신체적 특성은 리더십기능을 발휘할 수 있는 역량과 밀접한 관계를 갖고 있을 뿐 아니라 집단구성원에게 주는 인상에도 중요한 작용을 한다고 전제되고 있다.

 
  2강. 특성론적 리더십
q  리더의 일반적인 특성

 2) 지능

       성공적인 리더는 일반적으로 올바른 판단력과 결단력, 지식수준, 표현능력 등이 높다고 인식되고 있으며 지능 또한 일반적으로 부하들에 비하여 높다는 것이 여러 연구결과에서 나오고 있다. 그러나 리더와 부하간의 지능의 차이가 너무 많으면 상호간의 사고방식과 지각 그리고 의사소통 등 많은 문제가 발생할 수 있기 때문에 지능 외의 리더의 다른 특성들을 고려하지 않으면 안 된다.
 2강. 특성론적 리더십
q  리더의 일반적인 특성

 

3) 성격

       성공적인 리더는 자신감, 창의성, 민첩성, 독립성 등이 강하며 이러한 성격적 특성은 조직체의 상위계층으로 올라갈수록 더욱 중요해진다는 것이 연구결과에서 나타나고 있다. 최근에는 개인의 정서적 감도가 리더십에 중요하다는 의견과 함께 감성지수(E.Q)에 대한 관심도 증대되고 있다.

  2강. 특성론적 리더십
q  리더의 일반적인 특성

 

4) 과업특성

       리더의 과업에 대한 성취욕구 및 책임감 등은 중요한 리더십 요인이다. 유능한 리더는 높은 성취욕구와 책임감을 가지고 있다. 과업 지향적이며 장애에 부딪쳤을 때 좌절하지 않고 목표를 추구하는 끈기가 있다. 이러한 특성을 가지고 있는 리더는 일반적으로 업무 추진력과 함께 강한 동기와 직무에 대한 집요함을 갖추고 있기 때문에 리더십 유효성이 증가하게 된다.

  2강. 특성론적 리더십
q  리더의 일반적인 특성

 

5) 사회적 특성

      리더는 다양한 성격의 사람들과 잘 어울려야 하고 제반 환경에도 적극적으로 참여해야 한다. 따라서 훌륭한 리더는 타인과 쉽게 친해질 수 있는 능력을 가지고 있다. 그 외의 리더의 사회적 특성으로는 매력적이고 인기가 있으며 부하들을 잘 보살피는 능력 등이 있다.
    이러한 특성은 구성원들로 하여금 협동심과 참여의식을 증대시키고 조직의 목표 달성을 높일 수 있다.
 2강. 특성론적 리더십
q  특성론적 리더십의 한계 (문제점)

1) 리더의 자질 및 특성간의 공통분모가 적고, 서로 반대적인 요소들도 있다.
2) 추종자들의 특성이나 상황 변화에 따라 리더에게 요구되는 특성이 달라진다.
3) 제시된 우수한 자질 및 특성을 모두 가지고 태어난 사람이 과연 있겠는가 하는 문제가 대두된다.
4) 자질을 갖고 태어난다고 하더라도 그것들을 제대로 발휘할 수 있을까 하는 의문점과 그들이 꼭 리더가 되어야지 조직에 유익하다는 합리적인 근거가 부족하다.
5) 후천적 학습에 의한 체득 가능성을 전적으로 무시하였다.

  
     3강. 성격유형과 리더십
- MBTI를 중심으로 -
Orientation
♠ 생각해보기

l 동일한 상황에서도 사람마다 어떠한 일을 처리하고 반응하는 모습은 매우 다릅니다. 무엇이 이러한 차이를 가져올까요?

l 우리가 흔히 말하는 성격과 리더십과는 어떠한 관계가 있을까요?
 3강. 성격 유형과  리더십 
q  성격특성과 리더십과의 관계

     최근에 와서 성격 변수가 리더의 특성변수로 많은 관심을 끌고 있다. 이러한 연구들은 한 개인의 성격적 특성이 그 사람의 행동을 전적으로 결정하지는 않지만 그의 행동범위를 제한하기 때문에 리더 개개인의 성격적 특성이 리더십 스타일과 어떤 관련이 있을 것이라는 가정을 전제로 한다.
 3강. 성격 유형과  리더십
q  MBTI성격유형과 리더십

� 최근 MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)가 사람의 성격을 분류하는 기준으로 널리 활용되고 있다.
�  MBTI는 융의 성격유형론을 확장하여 Myers & Briggs가 개발한 성격유형검사도구이다.
�  의사결정과 팀 빌딩의 유효성을 증진시키는 도구로 많이 활용되어 온 이 도구는 최근 리더십 훈련과정 및 인사교육 장면에서도 사용되고 있다.
< MBTI의 4 가지 선호 경향>
v 외향성과 내향성주의집중과 에너지 방향의 원천, 개인 정신에너지 흐름의 방향
v 감각형과 직관형 각과 직관   정보인식 또는 지각 과정
v 사고와 감정인식과정을 통해서 얻은 정보를 가지고 판단, 선택, 결정하는 기능
v 판단과 인식과 식외부 세계를 받아들이는 방식이나, 외부 세계에 대한 생활태도
v   MBTI의 16가지 성격유형
 MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  ISTJ형

n 결정하기 위해 사실과 관련된 경험과 지식을 활용함
n 책임완수를 위해 신뢰할 수 있고 안정되고 일관성 있게 성과를 수립함
n 전통적, 체계적 접근방법을 존중함
n 업무수행중 원칙을 준수하는 자에게 포상함
n 조직체계 내에서 일을 잘함
 MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  ISTP형

n 솔선수범으로 리드함
n 모든 사람을 동일하게 다루는 협동적인 팀 접근을 선호함
n 계층구조 및 권위주의에 반대함
n 주위의 분쟁에 신속히 대응함
n 부하를 느슨하게 관리하며 최소한의 감독을 선호함
n 모든 행동을 규제하는 대원칙에 입각하여 행동함
 MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  ESTP형

n 위기시 기꺼이 책임을 짐
n 자신의 견해에 부하를 따르게 함
n 솔직하고 독단적인 스타일을 가지고 있음
n 가장 편한 경로에 따라 움직임
n 행동과 즉각적인 결과를 추구함
 MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  ESTJ형

n 지시적인 리더십을 추구하며 신속히 착수함
n 문제해결에 과거 경험을 적용 응용함
n 상황의 핵심에 접근함에 있어 확고하게 지시함
n 신속하게 결정함
n 계층구조를 존중하는 전통적 지도자처럼 행동함
  MBTI 성격유형과 리더십 특성 
q  ISFJ형

n 자신과 남이 조직의 필요, 체계, 계층구조에 순응하기를 바람
n 막후에서 개인적 영향력을 행사함
n 전통적 절차와 규칙을 성실하게 따름
n 실질적인 결과에 도달하기 위해 세부사항에 신경을 씀

  MBTI 성격유형과 리더십 특성 
q  ISFP형

n 평등주의를 선호하며 협조적인 팀 접근을 선호함
n 동기부여의 수단으로써 개인적인 충성심을 활용함
n 비판하기 보다는 칭찬하는 편임
n 가끔 분기하기도 하고 필요에 따라 적응하며 위기에 대처함
n 다른 사람의 선의에 호소함으로써 조용히 설득함

 MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  ESFP형

n 호의와 팀워크의 증진을 통해 지도함
n 위기관리능력에 능통함
n 갈등요인을 공동으로 해결함
n 당면문제에 초점을 맞춤
n 사람들 간의 효과적인 상호작용을 유발함

 MBTI 성격유형과 리더십 특성 
q  ESFJ형

n 남에 대한 개인적 관심을 통해 지도함
n 좋은 대인관계를 통해 선의를 얻으려 함
n 부하에게 정보전달을 잘함
n 힘든 일의 끝마무리에 솔선수범 함
n 조직의 전통을 지지함

MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  INFJ형

n 남과 조직을 위해 무엇이 최선인지에 대한 자신의 견해를 통해 지도함
n 요구보다는 협조를 중시함
n 조용하지만 확고한 행동방향을 활용함
n 자신의 영감을 실현하려고 노력함
n 자신의 이상으로 남을 고취시킴

 MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  ENFP형

n 정열과 열의로 지도함
n 착수단계에서 책임지기를 선호함
n 사람과 관련된 가치문제에 관심이 많아 때로는  대변인이 되기도 함
n 남을 포섭하여 지원하려고 노력함
n 다른 사람의 동기가 무엇인지에 주의를 기울임

MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  INFP형

n 용이한 접근로를 택함
n 보통과는 다른 독특한 리더 역할을 선호함
n 자신의 비전을 향해 독자적으로 노력함
n 남을 비판하기 보다는 칭찬하는 편임
n 자신의 이상에 따라 남이 행동하도록 고무함

 MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  ENFJ형

n 개인적인 열의를 통해 지도함
n 사람과 프로젝트를 관리함에 있어 참여하는 자세를 취함
n 부하의 욕구에 민감함
n 행동을 가치와 일치시키려 노력함
n 변화를 고취함

 MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  INTJ형

n 조직의 목표달성을 위해 자산과 남을 이끌어 감
n 아이디어 영역에서 강력하고 강압적으로 행동함
n 남에 대해 엄격해질 수 있음
n 새로운 것을 추구함
n 필요한 경우 냉정하게 시스템을 재편성함

 MBTI 성격유형과 리더십 특성
q  INTP형

n 문제와 목표를 개념적으로 분석하고 지도함
n 논리적 시스템 사고를 적용함
n 자신들은 자율적 일을 찾는 반면, 다른 독립적인 유형을 지도하기를 선호함
n 직위보다는 능력에 입각한 대인관계를 맺음
n 감정차원보다는 지적 수준에서 상호작용을 추구함

 MBTI 성격유형과 리더십 특성 
q  ENTP형

n 조직의 욕구를 제기할 이론적 시스템을 계획함
n 다른 사람의 독립성을 고취함
n 논리적 시스템 사고를 적용함
n 자기가 하려는 바를 위해 확고한 명분을 활용함
n 사람과 시스템간의 촉매적 역할을 수행함

 MBTI 성격유형과 리더십 특성 
q  ENTJ형

n 행동지향적, 열성적 접근 방법을 취함
n 조직에 장기 비전을 마련함
n 필요한 경우 직접 관리하며 확고부동함
n 복잡한 문제를 선호함
n 가능한 많은 조직을 운영하려 함
학습정리(1)
v 2주차에서 배운 리더십의 의의와 개념을 간략히 정리해 봅시다.
n 전통적 리더십의 접근방법 :    
   1) 특성론적 리더십                                     
   2) 행동주의적 리더십                                     
   3) 상황론적 리더십
학습정리(2)
n 특성론적 리더십
v 전제 : 성공적인 리더는 어떤 공통된 특성(자질)을 가지고 있다
v 연구방향 : 연구초기에는 위인이론에 치중하다가 차차 조직체의 경영관리자를 대상으로 성공적인 리더들의 특성을 연구하게 됨.
v 연구시기 : 20세기 리더십 연구에 있어서  오랜 역사를 가지고 있는 전통적인 이론. 1940년대에 특히 발전함.
v 특징 : 리더의 공통적 특성을 규명하는 것. 리더가 고유한 개인적인 특성만 가지고 있으면 그가 처해 있는 상황이나 환경에 관계없이 항상 리더가 될 수 있다는 견해. 리더의 자질을 구비하고 있는 소수만이 리더가 될 수 있다는 관점이다.

  
  확인하기
q 자, 이제 2주차 학습을 모두 마치셨습니다.  리더십의 전통적인 이론에 대하여 얼마나 열심히 학습하셨는지 다음 질문을 통해 확인해 봅시다.

l 특성론, 행위론, 상황론적 리더십의 가정과 그 기본특징을  설명하시오.

l 특성론적 리더십에서 제시한 일반적인 리더의 특성을 제시하시오.

l 특성론적 리더십의 한계점을 기술하시오.

  
        1강. 행동주의적 리더십
Orientation
♠ 생각해보기

l 김수정씨가 다니는 회사의 직속상관인 최과장은 철저한 업무처리를 중시하는 분이다.  그래서 직원들에게 매일매일 해야 할 일을 꼼꼼하게 지시하고 점검하며 제 때 되지 않았을 때에는 무척 화를 내며 조속히 그 일이 처리되도록 강요한다.

l 반면, 다른 부서에 근무하는 김과장은 업무에 대한 세세한 지시보다는 직원들의 생각이나 자율성을 인정하며 믿고 맡겨두는 편이다.

l 대조적인 이 두 과장의 리더십에 대하여 어떻게 생각하십니까? 이들 각각의 장점과 단점은 무엇일까요?

3주차. 전통적리더십 이론 2 :           행동주의적 리더십, 상황론적 리더십

n 여러분은 리더의 어떠한 행동이 집단을 이끌어 가는 데 효율적이라고 생각하나요?  자신이 속해있는 집단의 리더는 어떠한 스타일인가요?
n 리더십이 제대로 잘 발휘되려면 어떠한 요인들이 영향을 미칠까요?
n 이번 주에는 리더의 행동유형을 중시하는 행동주의적 리더십과 리더십이 발휘되는 상황에 초점을 두고 있는 상황론적 리더십에 대하여 자세히  살펴보겠습니다.
 1강. 행동주의적  리더십 
q  행동주의적 리더십의 발전배경

� 특성론적 리더십 연구결과에 대한 극단적 비판이 제기됨
� 1940년대 이후 행동주의가 학문 전반에 영향을 끼침
� 행동주의 : 관찰 가능한 대상만이 연구의 대상이 됨. 자극과 반응
� 1950년대에 관찰 가능한 리더십 행동을 측정하는 연구들이 등장.
� 뛰어난 자질을 타고난 리더의 부족 → 효과적인 리더십 행동의 본보기를 파악하여, 구성원들에게 그러한 행동을 훈련 시켜 리더로 양성하는 방법을 연구하기 시작 →  이러한 연구동향의 전환과 리더의 필요성에 의해 등장하게 된 리더십 이론이 행동주의적 리더십 이론으로 발전.
 1강. 행동주의적  리더십
q  행동주의적 리더십의 특성

� 가정(전제) : 효과적인 리더는 타고나는 것이 아니라 만들어진다.
� 연구초점 : 관찰 가능한 리더십 행동을 유형화하고, 이러한 리더십 유형이 리더십 유효성과 어떠한 관계를 갖는가를 규명하는 데 초점. 상황적 요소를 고려하지 않고 어느 조직에나 유효한 보편적 리더십을 추구
� 대표적 연구 : Iowa 대학의 리더십 연구,
                      Ohio 대학의 연구,
                      Michigan 대학의 연구
                      Blake & Mouton의 연구
1강. 행동주의적  리더십 
q  행동주의적 리더십 이론의 비교

 1강. 행동주의적  리더십  
q  Iowa대학의 연구 : 권위형, 민주형, 방임형

� 연구주제 : Iowa대학의 Lewin(1939) 등은 지능과 사회배경이 같은 10세의 소년들로 구성된 한 클럽을 대상으로 리더십 스타일(권위형, 민주형, 방임형)의 변화에 따라 소년들이 어떠한 행동을 보이는가를 실험 연구하였다.
� 실험내용 : 소년들은 비슷한 물건(가면, 모형비행기, 장식, 비누로 만든 조각품 등)을 만들도록 하였다. 또한 리더는 한 집단에서 다른 집단으로 6주마다 옮겨가며 매번 대상집단을 바꿀 때마다 각기 다른 리더십 스타일을 택하도록 하였다. Iowa대학의 연구팀은 이 실험을 통해 특정 리더십 스타일이 집단구성원의 만족과 좌절감, 도전감 등의 변수에 어떻게 영향을 주는가를 관찰하였다.
� 결과 : 연구결과 20명 중 19명의 소년이 민주형 리더를 선호하였다.
1강. 행동주의적  리더십
q  권위형 리더십(authoritarian leadership)

� 권위형 리더십이란 ?
   명령적이고 참여를 허용하지 않으며, 칭찬이나 비판을 개인적으로 행하되 친절하고, 노골적으로 냉정한 것은 아니고 중립적인 태도를 취하는 형 / 단기적 효과, 장기적 역효과 우려.
� 특징 :
① 모든 목표나 방침이 리더에 의하여 일방적으로 결정된다.
② 리더는 추종자의 세부 세목에 걸쳐서 상세하게 명령한다.
③ 추종자의 직무내용이 명확하게 객관화되어 있지 않다.
④ 업적평가에 있어서 리더는 개인적. 독재적 평가를 하는 경향이 강하다.
⑤ 추종자와의 인간적 접촉이 희박하여 리더는 추종자와 유리된 입장에서 자기를 두는 경향이 많다.

1강. 행동주의적  리더십
q  민주형 리더십 (democratic leadership)

� 민주형 리더십이란 ?
   집단의 토의나 결정을 권장하고, 칭찬이나 비판 시에는 객관적 입장을 취하고 정신적으로 그 집단의 일원이라는 점을 강조하는 리더십
� 특징 :
① 리더의 대폭적인 책임과 권한이 구성원들에게 위양된다.
② 직무의 수행과정에서 추종자의 자주성과 주체성이 허용된다.
③ 자기책임감의 증대에 수반하여 자기통제가 필연적으로 행하여진다.
④ 객관적 사실에 기인한 업적평가에� 의하여 추종자에 만족감을 환기시켜 새로운 도전적인젨일에 대하여 의욕이 발동된다.
⑤ 단점: 의사결정 소요시간 지연, 신속하고 조직적인 대응 곤란.

1강. 행동주의적  리더십
q  방임형 리더십(laissez-faire  leadership)

� 방임형 리더십이란 ?
   집단에게 완전한 자유를 주고 사실상 리더십의 행사가 없는 형
� 특징 :
① 리더는 될 수 있는 한 의사결정에 참여하거나 간섭하지 않는다.
② 리더는 구성원들이 필요로 하는 자료나 정보를 제공해 주는 수준에서만 머무른다.
③ 아무런 절차나 정책이 없어 반감이나 적의를 느끼게 하지는 않으나 구성원 상호간에 협조심이 적고 방관자들이 되어 버린다.
④ 구성원의 전문성 뛰어나거나 의욕적일 때만 효과적. 각자의 개성이 조화되지 못할 때 일관성, 조직성이 흔들릴 위험.

※ 권위형, 민주형, 방임형 각각이 획일적인 상태로 존재하는 경우는 거의 없고 실제로는 두 유형을 절충하는 양상을 띤다.
1강. 행동주의적  리더십
q  권위형, 민주형, 방임형의 효과

� 민주형 리더십은 일관되게 구성원의 만족에 영향을 미쳤다.
� 집단행위 특성과 관련해 민주형 리더십에서는 집단응집력이 강한 반면, 권위형 리더십에서는 냉담하고 공격적인 특성을 보인다.
� 리더 부재시 민주형 리더십하의 구성원들은 지속적으로 작업을 하는 반면 권위형 리더십에서는 좌절감을 느낀다.
� 생산성과의 관계에서는 권위형과 민주형 리더십 간의 우열을 가리지 못하였다.
� 방임형 리더십의 생산성이 가장 떨어진다.
 1강. 행동주의적  리더십
q  Michigan 대학의 연구 : 직무중심적, 종업원 중심적 리더십

� 연구주제: Michigan대학의 사회연구소에서는 1940년대 말부터 1950년대 초까지 리더 행동, 집단과정, 집단성과 간의 관계를 중점적으로 파악하기 위해 다양한 조직을 대상으로 연구를 실시하였다. (가설: 리더가 종업원들을 의사결정에 참여시켰을 때 생산성이 높아질 것이다)
� 리더십 구분:  직무 중심적 리더(job-centered leader)
                      종업원 중심적 리더(employee-centered leader)
� 연구결과 : 직무 중심적 리더십은 단기 성과와 종업원 중심적 리더십은 장기성과와 관련성이 높다. 구성원의 만족도는 종업원 중심적 리더십이 훨씬 높게 나타났다.     
 1강. 행동주의적  리더십
q  직무중심적, 종업원 중심적 리더십

� 직무중심적 리더: 직무의 기술적 측면과 생산측면을 강조하면서 리더의 공식권한을 많이 활용하고, 치밀하게 감독하는 리더

� 종업원 중심적 리더: 종업원에 대한 인간적 관심과 그들의 개성을 중시하며, 개개인의 욕구에 특별한 관심을 가지며, 권한을 위임하고 지원적 업무환경을 조성하는 리더

� 과업지향형 : 권위형 리더십, 직무중심적 리더십
� 관계지향형 : 민주형 리더십, 종업원 중심적 리더십

 1강. 행동주의적  리더십  
q  Ohio대학의 연구 : 구조주도, 배려

� 연구주제 : Ohio대학의 경영연구소는 1945년부터 효과적인 리더십 유형을 결정하기 위해 리더의 관점에서 이차원적인 해석을 하려는 연구를 시도하였다.
� 연구내용 : 리더들이 집단이나 조직을 지도할 때 어떻게 행동하는가를 분석하기 위해 리더행동기술 설문지(LBDQ: Leader Behavior Description Questionnaire)를 개발하여 하위자들에게 지각된 리더행동을 측정하고, 리더 자신들에게는 리더견해설문지(LOQ:Leader Opinion Questionnaire)를 실시하였다.
� 연구결과 : 측정 결과 구조주도(initiating structure)와 배려(consideration)로 대표되는 두 가지 리더십 스타일이 개발되었다.이 두 가지 리더행동은 두 개의 독립된 별개의 연속체로서 리더가 두 가지 행동 스타일을 동시에 보여줄 수 있다는 것이다.
 1강. 행동주의적  리더십  
 1강. 행동주의적  리더십  
q  Blake & Mouton의 연구: 관리격자(메니지얼 그리드)

� 연구주제 : Ohio대학의 연구모델을 기초로 하여 리더의 행동유형을 더욱 구체화하고 효과적인 리더십 행동을 배양하기 위해 개발한 이론이다. 관리격자, 관리망(managerial grid) 또는 리더십 그리드 모형이라고 불린다.
� 모형내용 : <그림 3-2 >와 같이 수평축에 생산에 대한 관심(concern for production)과 수직축에 인간에 대한 관심(concern for people)의 두 영역으로 나누고 이를 격자로 계량화하여 리더의 행동유형을 크게 5가지로 분류하고 있다.
� 연구결과 : 관리격자 모형은 실무적 리더십 모델의 한 표본이며, 실제로 Blake & Mouton은 leadership grid 훈련을 거친 조직에서 보다 협동적인 작업관계를 가질 수 있게끔 종업원의 행위가 변화하고 생산성도 증가한다고 주장하고 있다.
 1강. 행동주의적  리더십  
 1강. 행동주의적 리더십
q  관리격자(메니지얼 그리드)와 리더 행동유형

� 무관심형 : 업적과 인간의 양면에 최저의 관심도를 나타내는 리더형으로 리더는 업무에 대한 지시만 하고 방치하며, 어려운 문제가 발생하면 피해 버림.
� 컨츄리클럽형 : 업적보다 인간만을 중시하는 리더형으로 부하의 욕구나 동기를 충족시키면 그들이 스스로 알아서 일을 수행할 것이라는 전제에서 행해지는 리더십 유형.
� 과업형 : 업적에 대한 관심만 보이는 리더형으로 이 경우 상사는 혼자서 의사결정을 하며, 관리의 초점도 생산성 제고에만 맞추므로 부하는 하나의 수단으로 취급.
� 중도형 : 업적과 인간에 대해 중간정도의 관심으로 보이는 형으로 부하들의 요구에 의해 합리적으로 목표를 설정하고, 원만한 방법으로 업무를 수행
� 팀형 : 업적과 인간의 양면에 높은 관심을 보이는 형으로 리더는 조직의 공동목표 및 상호의존 관계를 강조하고, 상호 신뢰적이며 존경적인 관계와 구성원의 몰입을 통해 과업목표를 달성하는 형, 가장 이상적 유형

 1강. 행동주의적 리더십
q  행동주의적 리더십 이론의 공헌

� 리더십 행동이론은 추상적인 리더의 특성에 얽매이지 않고 리더십 연구의 범위를 관찰 가능한 행동으로 넓혀 여러 다양한 상황에서 리더의 행동을 연구하는 방향으로 확대시켰다.

� 리더십 특성이론과는 달리 리더는 훈련되어진다는 전제에서 리더십 훈련에 대한 실무적 지침을 제공해 주고 있다.

� 리더의 행동을 과업지향과 관계지향 차원에서 살펴봄으로써 리더십의 복잡성을 이해하는 데 필요한 광범위한 개념적 지침을 제공해 주고 있다.
 1강. 행동주의적 리더십
q  행동주의적 리더십 이론의 문제점

� 연구팀마다 서로 다른 견해와 관점을 가지고 지도자의 행태를 분석하고 있어 효과적인 리더 유형에 대한 일관성 있는 결론에 도달하지 못했다.

� 구성원의 업무수행 능력이나 훈련 정도 등 기타 상황적 요소들을 고려하지 않고 구성원 중심적 행동이 항상 효과적이라는 주장은 문제가 있다.

� 리더의 행동이 구성원들을 어떻게 변화시키고, 그러한 변화가 조직 효과성에 어떻게 연결되는가에 대해서는 밝히지 못했다.

� 리더와 부하의 상호작용 과정은 분석하지 않은 채 리더의 행동과 하위자의 행동을 분리하여 단순하게 기술하고 있다.

  
        2강. 상황론적 리더십
Orientation
♠ 생각해보기
       아들이 잘못하면 아버지는 아들을 할아버지 산소에 데려가 세워 놓고 아들이 보는 앞에서 당신의 정강이를 걷고 매로 자신을 때리셨다. 그러면 아들은 무릎을 꿇고 다시는 안 그러겠다고 사죄하곤 했다. 그로부터 20년 후 그 아들이 아버지가 되었다. 이 아버지는 아들의 잘못을 바로 잡으려고 어렸을 때 자기 아버지가 그랬던 것처럼 아들을 앞에 세워놓고 자신에게 매질을 했다. 그러자 아들이 엄마에게 달려가며 소리쳤다. "엄마, 아빠 미쳤어!"
F 이 이야기에서 아버지를 리더라고 생각할 때, 무엇이 다른 반응을 가져왔을까요?

 2강. 상황론적  리더십 
q  상황론적 리더십의 발전배경

� 특성이론과 행동이론이 리더가 처해 있는 상황에 대한 분석이 미흡하여 한계점에 이르자 리더십의 역할, 기능, 행동 그리고 부하들의 과업수행과 만족에 영향을 미치는 상황변수를 찾기 시작함.
� 피들러(F.E.Fiedler)는 1951년부터 대규모의 다양한 집단의 리더를 대상으로 연구를 시작하여 최초로 리더십 상황이론을 개발함.
� 리더십 상황이론은 연구의 초점을 리더에 두는 것이 아니라 리더, 부하, 조직이 처해 있는 상황에 의해서 오히려 리더의 가치가 판단되고, 리더십 유효성이 결정된다는 것.
2강. 상황론적  리더십
q  상황론적 리더십의 특성

� 기본원리 : 리더란 상황의 산물이며, 특정 상황에서 요구되는 특정한 리더가 존재하므로 리더가 여기에 부응하면 효과적인 리더십 발휘가 가능하다 .
� 연구초점 : 리더십 상황이론은 주로  리더의 특성, 구성원의 특성, 집단 및 과업특성, 조직체 요인 등의 요소들을 중심으로 리더십 상황을 유형화하고 리더십 과정에서 이들 요소들의 역할과 리더십의 효과를 분석한다.
� 대표적 연구 : Fiedler의 상황적합적 이론
                         Hersey & Blanchard의 성숙도 이론
                         House의 경로-목표이론
2강. 상황론적  리더십  
q  Fiedler의 상황적합성 이론

� 연구주제 :  Fiedler는 LPC(least preferred coworker) 척도를 개발하여 리더의 유형을 분류하려고 시도하였다. 피들러 이론의 기본명제는 리더의 유형은 상황의 요구에 맞추어야 한다는 것이다.
� 측정도구 : LPC 척도 -  8척도, 20개 문항. 과거 또는 현재의 '가장 함께 일하기 싫은 동료'를 생각하면서 동료의 등급을 매긴다. 점수가 낮을수록 과업지향적 리더 /점수가 높을수록 인간관계지향적 리더이다.
� 연구성과 : 실증적 연구를 통해 '상황적합( Contingency) 모형'을 확립하게 되었다.
2강. 상황론적  리더십  
2강. 상황론적  리더십
q  Fiedler의 상황적합성 이론 : 상황조절변수

� 리더-구성원 관계(leader-member relations)
   부하가 리더를 신뢰하고, 리더가 지시하는 바를 기꺼이 따르는 정도. 집단분위기를 통해 측정. 리더가 집단 구성원으로부터 지지와 신뢰를 얻게 되면 상황에 대한 통제력도 높아지게 되므로 리더십 효과가 증대.
� 과업구조 (task structure)
    과업의 목표, 달성방법, 성과기준 등이 분명하게 명시되어 있는 정도.과업의 구조화 정도가 높을수록 리더가 부하의 과업행동을 감독하고 영향력을 행사하기가 용이.

� 지위권력(position power)
   리더가 부하들을 지도·평가하고, 필요한 상과 벌을 제시할 수 있는 권한을 지니고 있는 정도. 리더의 직위권력이 클수록 자신의 정책 및 통제에 순응하도록 할 수 있으며, 보상과 벌을 적절히 조정.
2강. 상황론적  리더십
q  Fiedler의 상황적합성 이론의 연구결과

2강. 상황론적  리더십
q  Hersey & Blanchard의 성숙도 이론

� 연구주제 : Hersey & Blanchard(1969)는 행동론적 관점에서 리더의 행동을 유형화하여 리더는 동일한 행동스타일을 보이는 것이 아니라 상황에 따라 상이한 리더십 스타일을 구사할 수 있다고 보았다. 리더가 상이한 행동을 구사하게 되는 상황조절변수로 부하의 성숙도(maturity or readiness)를 설정하고, 부하의 성숙도에 따라 상이한 리더십을 구사하여야 한다고 주장하였다.
� 리더십 유형 : 지시형,  설득형, 참여형, 위양형.
� 연구성과 :. 부하의 성숙도가 중요한 상황요인임을 강조. 융통성
               있는 적응적 리더 행동을 강조
 2강. 상황론적  리더십
q  성숙도 이론의 리더십 유형

�  지시형(telling) 리더십 :  높은 지시적-낮은 지원적 행동유형으로 대부분의 의사소통의 초점이 목표달성에 맞추어져 있으며, 리더는 집단성원들이 무슨 목표를 어떻게 달성해야 하는가에 대한 작업지시를 하고 구성원들의 작업활동을 주의 깊게 감독한다.
� 설득형(selling) 리더십 : 높은 지시적-높은 지원적 행동유형으로 의사소통의 초점을 목표달성과 정서적 지원 양쪽에 맞추고 있다. 설득형 리더는 종업원들의 참여를 고무하고 아이디어를 장려함으로써 자신과 구성원들의 모두 참여하는 팀 정신을 촉구하지만, 여전히 무슨 목표를 달성할 것인가에 대한 최종결정은 리더가 내린다.

 2강. 상황론적  리더십
q  성숙도 이론의 리더십 유형

� 참여형(participating) 리더십 : 높은 지원적-낮은 지시적 행동유형으로 리더는 목표에만 초점을 맞추지 않고 지원적 행동을 통하여 구성원들이 달성해야 할 과업을 위해 능력을 발휘하도록 동기유발을 시도한다. 참여적 리더는 일상적 의사결정의 책임은 부하에게 넘기지만 문제해결을 촉진하는 책임을 리더가 가지고 있다.
� 위양형(delegating) 리더십 :  낮은 지원적-낮은 지시적 행동유형으로 리더는 계획, 통제 등의 활동을 줄이고, 수행해야 할 업무에 대한 합의가 이루어지면 그 직무의 수행방법의 결정과 직무 책임을 부하에게 위양한다.  

2강. 상황론적  리더십
q  성숙도 이론의 리더십 상황 모형

 2강. 상황론적  리더십
q  성숙도 이론의 리더십 상황 모형

n  부하의 성숙도 2가지 측면
   - 직무상의 성숙도: 직무상의 성숙도는 직무와 관련된 지능 및
                            기술적 능력
    - 심리상의 성숙도 : 자신감과 자기 존경심
n 부하의 성숙도 4단계
     M1: 능력과 의지가 모두 낮은 상태
     M2: 능력은 낮으나 의지는 강한 상태
     M3: 능력은 뛰어나나 의지가 약한 상태
     M4: 능력과 의지가 모두 높은 상태 
n 효과: 부하가 미성숙 단계인 M1단계에서는 지시형 리더십이 효과적이며, M2단계에서는 설득형 리더십, M3단계에서는 참여형 리더십,  M4단계에서는 위양형 리더십이 가장 효과적
2강. 상황론적  리더십
q  House의 경로목표이론

� 연구주제 : 부하들이 열심히 일하게끔 동기부여 시킬 수 있는 리더의 행동을 연구하는 이론. 리더십이 어떻게 성과와 만족을 내는가 하는 과정에 대한 설명을 제공.
� 리더십 유형 :  지시적(directive) 리더십 ,
                      후원적(supportive) 리더십
                      참여적(participative) 리더십
                      성취지향적(achievement oriented)
� 연구성과 :. 원인, 매개, 결과, 조절변수를 활용한 포괄적 이론이며, 풍부한 상황변수를 고려하고 있다
 2강. 상황론적  리더십
q  경로목표이론의 리더십 유형

n 지시적(directive) 리더십 : 구체적 지침과 표준 그리고 작업스케줄을 제공하고 규정을 마련하며 직무를 명확히 해주는 리더 행동.
n 후원적(supportive) 리더십 : 부하의 욕구와 복지에 관심을 쓰며, 이들과 상호 만족스런 인간관계를 강조하면서 후원적 분위기 조성에 노력하는 리더 행동.
n 참여적(participative) 리더십 :  부하들에게 자문을 구하고 그들의 제안을 끌어내어 이를 진지하게 고려하며, 부하들과 정보를 공유하는 리더 행동.
n 성취지향적(achievement oriented) 리더십 :  도전적 작업목표를 설정하고 성과개선을 강조하며 하급자들의 능력발휘에 대해 높은 기대를 갖는 리더 행동.

 2강. 상황론적  리더십   
q  House의 경로목표이론의 요약

 2강. 상황론적  리더십
q  상황론적 리더십 이론의 공헌

� 리더와 그를 둘러싼 제상황 간의 상호관계를 이해하고 예측하려는 시도를 하였다.

� 리더십 특성 및 유형과 상황간의 적합(fit)관계를 강조함으로써 상황에 따른 유효한 리더십 특성 및 유형을 탐구하여 성과가 좋은 리더십만이 살아남는 상황 적응의 진화론적 특성을 지닌 발전적인 이론이다.

 2강. 상황론적  리더십
q   상황론적 리더십 이론의 문제점

� 이론의 개념적 결여, 변수의 측정 및 검증이 어렵다.

� 상황 이론의 결과를 실무에 적용하기 어렵다

� 리더십에 대한 이해와 설명에 있어서도, 다양한 상황변수들을 고려하는 것이 실무에 도움을 주었다기보다는 오히려 복잡성만을 더해 주었다.

� 이론적 측면에서 상황변수도 매우 미시적 변수들을 대상으로 하고 있다.

  
    3강. 행동론과 상황론의 적용
 3강. 행동론과 상황론의 적용 
q  Fiedler의 LPC 척도

� 2장에서 Fiedler의 LPC(LEAST PREFERRED CO-WORKER SCALE)에 대하여 살펴보았습니다.  이 척도를 통해 자신의 LPC 점수를 확인해 봅시다.
 3강. 행동론과 상황론의 적용 
q  Fiedler의 LPC 척도

 3강. 행동론과 상황론의 적용 
q  Fiedler의 LPC 척도

 3강. 행동론과 상황론의 적용 : LPC척도
q  Fiedler의 LPC 척도

 3강. 행동론과 상황론의 적용 
q  Fiedler의 LPC 척도 채점 및 결과

� 앞에서 체크한 각 문항의 점수를 모두 합산하십시오.
� 합산 결과 57점 이하이면 자신은 '과업지향적 리더'라고 할 수 있습니다. 그리고 64점 이상이면 '관계지향적 리더'라고 할 수 있습니다.
� 자신의 리더 스타일은 어떻게 확인되었습니까? 그 특성과 장단점을 실제 자신이 속한 집단 혹은 업무와 연결시켜 정리해 봅시다.
 3강. 행동론과 상황론의 적용
q  생활 속의 리더십 분석

� 자신의 실생활에서 영향을 끼쳤거나 현재 영향을 끼치고 있는 리더가 한두명씩은 있을 것입니다. 자신에게 특별한 기억으로 남은 리더 혹은 힘들고 불편했던 리더를 떠올려 봅시다. 그들의 리더십이 어떠했는지 앞에서 배운 특성론,  행동론, 상황론을 중심으로 분석해 봅시다.
� 가장 기억에 남는 리더 한 사람을 선정하여 다음 빈 칸에 해당되는 내용을 기록하십시오. (예시로 제시된 자료를 참고로 하여 보다 구체적으로 적어보시기 바랍니다.)
 3강. 행동론과 상황론의 적용
q  생활 속의 리더십 분석의 예

 3강. 행동론과 상황론의 적용
q  생활 속의 리더십 분석

 3강. 행동론과 상황론의 적용
q  생활 속의 리더십 분석

 3강. 행동론과 상황론의 적용
q  생활 속의 리더십 분석

 3강. 행동론과 상황론의 적용
q  생활 속의 리더십 분석

학습정리(1)
v 3주차에서 배운 행동주의적 리더십과 상황론적 리더십의 이론에 대하여 간략히 정리해 봅시다.

n 행동주의 리더십의 특징

w 연구초점 : 관찰 가능한 리더십 행동을 유형화하고, 이러한 리더십 유형이 리더십 유효성과 어떠한 관계를 갖는가를 규명하는 데 초점. 상황적 요소를 고려하지 않고 어느 조직에나 유효한 보편적 리더십을 추구
w 대표적 연구 : Iowa 대학의 리더십 연구,
                       Ohio 대학의 연구, Michigan 대학의 연구
                       Blake & Mouton의 연구

학습정리(2)
v 3주차에서 배운 행동주의적 리더십과 상황론적 리더십의 이론에 대하여 간략히 정리해 봅시다.

v 상황론적 리더십의 특징

w 연구초점 : 리더의 특성이나 행위가 추종자나 조직에 미치는 영향을 조절해주는 변수를 파악하여 특성이나 행동과 상황간의 적합 관계를 설명하는 이론
w 대표적 연구 : Fiedler의 상황적합론
            Hersey & Blanchard의 성숙도 이론
            House의 경로목표이론
  확인하기
q 자, 이제 3주차 학습을 모두 마치셨습니다.
     전통적인 리더십 이론이라고 할 수 있는 행동주의적 리더십과 상황론적 리더십에 대하여 얼마나 열심히 학습하셨는지 다음 질문을 통해 확인해 봅시다.

l 행동주의적 리더십의 특징과 대표적인 연구의 종류를 설명하시오.

l 상황론적 리더십의 특징과 대표적인 연구의 종류를 설명하시오.

l 행동주의적 리더십과 상황론적 리더십의 한계점을 각각 나열하시오. 

 
1강. 카리스마적  리더십
4주차. 카리스마적 리더십, 변혁적 리더십

n 최근 사회가 불안해지고 변화와 경쟁이 가속화됨에 따라 미래를 성공적으로 이끌 수 있는 더욱 유능한 리더를 요구하고 있습니다.
n 조직성공에 결정적 영향을 미치고 있는 현대적인 리더의 모습은 어떠한 것일까요?
n 이번 주에는 카리스마적 리더십과 변혁적 리더십에 대하여 자세히 살펴 보겠습니다. 아울러 전 세계적인 베스트셀러라고 할 수 있는 스티븐 코비의 '성공하는 사람들의 7가지 습관'을 자신의 모습에 비추어 적용해보는 시간을 가져 보고자 합니다.
Orientation
♠ 생각해보기     
내가 기억하는 신용호.."닮고 싶은 사람"
       故 신용호 교보생명 창립자를 기억하는 이들은 한결같이 이렇게 회고한다. 사람의 예상을 빗나가게 하는 창의력과 앞을 미리 내다보는 통찰력이 뛰어났던 신 창립자는 교보생명을 거쳐간 많은 후배들에게 닮고 싶은 사람으로 통한다.
       신 창립자는 많이 배우지 못했다. 한학이 경지에 이르렀으며 독학으로 중학교와 대학교(북경대)의 입학시험에 합격했지만 졸업한 학교가 없는 특이한 이력을 가졌다.  그는 '민족자본형성과 국민교육진흥'이라는 신념을 갖고 이를 실천하기 위해 교보문고와 교보생명을 창립했다. 한때 신 창립자를 가까이서 지켜봤던 SK증권 유해필 상무는 "신 창립자의 신념에 반했다"며 "그는 자신의 신념을 실천하기 위해 기업을 한 사람"이라고 술회했다. (중략)
       배움이 없는 사람이었지만 누구보다도 실력이 뛰어났던 사람. 창업자 특유의 꼿꼿함과 카리스마가 강했던 사람. 이들은 그가 떠난 빈자리가 느껴진다며 말 끝을 흐렸다. (자료: 머니투데이 2003. 9. 19)

 1강. 카리스마적 리더십 
q  카리스마적 리더십의 발전배경

� 1920년대 후반 독일의 사회학자 베버(Weber)가 카리스마적 리더십에 대한 이론을 수립, 1947년 경에 사회학자, 정치학자들의 관심이 됨 - 거시적이고 추상적인 접근
� 1970년대 중반부터 베버의 이론을 조직 내의 리더십 현상에 적용시키고자 하는 시도 - 일상적이고 미시적 관점
� 1980년 이후 미국의 기업들이 외국 기업들과의 경쟁에서 생존하기 위해 조직변환의 관점에서 카리스마적 리더의 필요성 인식 - 경영학 분야에서 본격적인 연구가 시작됨.
 1강. 카리스마적 리더십
q  카리스마(charisma) 리더십의 개념

� 카리스마(charisma) : 본래는 그리스도교적 용어로 '은혜', '무상의 선물'이라는 뜻.  (사전적 의미) 예언이나 기적을 나타낼 수 있는 초능력. 많은 사람을 휘어잡는 능력이나 자질. 
� 카리스마란 한 개인이 보통 사람들과 구별되는 어떤 자질, 또 초자연적이거나 초인간적인 혹은 어떤 예외적인 힘이나 능력을 부여받았다고 인정되는 개인 퍼스낼리티의 어떤 자질이다(베버, 1947).
� 카리스마적 리더십은 리더의 개인적 자질에만 의존하기보다는 리더의 속성과 필요, 신념, 가치관, 구성원들의 지각간의 상호작용에 근거한다.
� 즉, 리더가 무엇을 하기 때문에 카리스마적 리더십이 발휘되는 것이 아니라 사람들이 리더를 카리스마적 관계를 발생시키는 것으로 지각한다는 것이다.
1강. 카리스마적  리더십 
q  카리스마적 리더십을 발생시키는 요인: 리더

� 카리스마적인 리더가 되기 위해서는 다음과 같은 특성을 가지고 있어야 한다.

     ① 추종자에게 비전을 제시할 수 있어야 한다.
     ② 비전을 전달할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다.
     ③ 추종자들로부터 신뢰를 얻어야 한다.
      ④ 개인적인 매력을 가지고 있어야 한다.
      ⑤ 눈접촉, 제스처, 억양, 표정 등과 같은 비언어적 표현으로 감정표현을 할 수 있어야 한다.

1강. 카리스마적  리더십  
q  카리스마적 리더십을 발생시키는 요인: 구성원

� 구성원들이 감정적으로 리더에게 빠지고 동일시하려 하며, 믿음을 가질 때 카리스마적 리더가 될 수 있는 것이다. 이러한 점에서 카리스마적 리더가 되기 위해서는 구성원들이 다음과 같은 반응을 보여주어야 한다.
 ① 리더에 대한 강한 애정을 가지고 있어야 하고, 리더의 신념을 자신의 것으로 받아들여야 한다.
 ② 리더의 권위에 순종하여야 한다.
 ③ 리더의 비전에 따르면 자신들이 원하는 것을 얻을 수 있다는 높은 기대감을 보여주어야 한다.
 ④ 리더의 개인적인 매력에 정신적으로 빠져들어 가야 한다.
1강. 카리스마적  리더십 
q  카리스마적 리더십을 발생시키는 요인: 상황

�  리더 자신의 능력보다는 상황의 어떤 요인으로 인하여 카리스마적 리더로 지각되는 경우가 있는데 그러한 상황은 다음과 같다.

 ① 사람들이 위기의식을 느낄 때, 자신들이 처한 어려운 상황에서 자신들을 구해 낼 수 있는 리더를 찾게 되며, 이러한 상황에서 카리스마적 리더가 나타날 가능성이 높다.
 ② 업무처리를 하는데 있어서 소속 집단 구성원간의 상호의존도가 높을 경우 그 집단의 리더는 카리스마적 리더가 될 가능성이 높다.
1강. 카리스마적 리더십
q  카리스마적 리더의 일반적 행동특성(House)

    ① 완벽하다는 인상을 심어주려고 계산된 행동을 한다. 
    ② 미래에 대한 매력적인 비전을 제시하여 집단과업에 의미를 부여하고 과업을 고무시키며 공유된 열정과 목표에 몰입시킨다.
    ③ 추종자들의 희망과 이상에 호소하기 위해서 추종자가 해야 할 과업을 호소력 있는 이념적 용어로 정의한다.
    ④ 추종자들에게 그들 자신의 행동을 모방할 만한 모델이 되도록 한다.
      ⑤ 추종자들의 과업에 대한 높은 기대를 말하고 동시에 추종자가 그렇게 할 수 있을 것이라는 확신을 표현한다. (피그말리온효과)
1강. 카리스마적 리더십
q   참고 : 피그말리온 효과

� 교사가 어떤 학생을 '우수할 것이다'라는 기대로 가르치면 그 기대를 받은 학생은 다른 학생보다 더 우수하게 될 확률이 높다는 이론으로, 자성적 예언이라고도 불린다. 무슨 일이든 기대한 만큼 이루어진다는 것을 의미한다.

� 관심과 기대감을 갖고 칭찬을 해주면 용기와 자신감을 갖게 되어 더욱 분발하게 된다.

� 그리스 신화 '피그말리온 이야기'에서 유래됨

1강. 카리스마적 리더십
q  카리스마적 리더의 속성(Conger & Kanungo)

   

① 비전의 극단성 :현재상태와 명백하게 구별되는 수용 가능한 비전제시
    ② 높은 개인적인 모험성 : 자기희생, 개인적 위협 감수
    ③ 혁신적인 전략을 사용 : 비범하고 전문적인 방법 사용
    ④ 상황에 대한 정확한 평가 : 환경자원-규제비율
      ⑤ 명확한 표현 : 단호한 행동과 자신감,  분명한 동기부여 표현
      ⑥ 개인적 권력의 이용 : 모범적 행동, 정예주의, 기업가적 행동을 통해 개인적 권력을 행사

             1강. 카리스마적 리더십
q  카리스마적 리더십의 문제점

� 리더가 비현실적 기대를 만들어낼 가능성이 있다.
� 구성원들이 리더의 지시만을 기다리게 되고 지나치게 의존적이 된다.
� 구성원들은 리더와의 충돌 및 의견의 불일치를 꺼리게 된다.
� 카리스마적 마력이 일어나지 않을 경우에는 리더십의 신뢰성이 위태롭게 되고 구성원들은 배신감을 느끼게 된다.
� 여러 가지 주어진 한계상황 때문에 리더가 모든 문제를 해결할 수 없다.

 
2강. 변혁적  리더십
Orientation
♠ 생각해보기

l 경영전문지인 월간 CEO는 성균관대 신완선 교수와 공동으로 `국내 100대 기업 CEO의 리더십'을 조사한 결과, 파워 리더십을 소유한 CEO가 27.08%로 가장 많은 것으로 나타났다고 200년 10월 30일 밝혔다. (중략)
l 주어진 환경에 순응하기보다는 자신이 생각하기에 올바른 방향으로 변혁시려고 도전하는 변혁적 리더의 비율은 6.25%로 변혁적 리더 성향의 CEO는 삼성화재 이수창, 르노삼성자동차 제롬 스톰, 삼성SDI 김순택, LG건설 김갑렬씨 등이 꼽혔다.

l 변혁적 리더란 어떠한 모습일까요? 이들은  조직 구성원에게 어떠한 태도로 무엇을 제공하고 있을까요?
     

 2강. 변혁적 리더십 
q  변혁적 리더십의 발전배경

� 1980년대를 전후하여 극심한 불황에 허덕이던 미국 기업들은 생존을 위해 전면적인 변혁을 시행하여야 했는데 이 때 성공적인 변화모색을 위한 변혁적 리더가 필요하게 됨
� 각종 매체나 기업들에서 성공적인 리더의 모델을 찾고 벤치마킹하고자 하는 사회적 움직임이 활발해짐
� 조직 구성원들의 변화를 추구하기 위한 새로운 패러다임으로서 Burns(1978)에 의해 변혁적 리더십 이론이 제기됨
 2강. 변혁적 리더십
q  변혁적 리더십의 개념

� 변혁적 리더십(transformational leadership)이란 조직 구성원들로 하여금 리더에 대해 신뢰를 갖게 하는 카리스마를 지니고 있어야 하며, 조직 변화의 필요성을 감지하고, 변화를 이끌어 낼 수 있는 새로운 비전을 제시할 수 있는  능력이다.
� 리더의 개인적 가치와 구성원들의 확고한 믿음이나 신념을 유발시키고, 리더가 구성원들에게 확실한 목표를 설정해 주고 모범을 보이며, 구성원들의 성과와 만족도를 높일 수 있는 방향으로 이끌 수 있는 리더십을 뜻한다.
2강. 변혁적 리더십  
q  변혁적 리더십 & 거래적 리더십

� 번즈( J. M. Burns)의 구분
� 거래적 리더십 : 구성원들의 현재욕구를 만족시키려고 시도하는 거래적 리더. 현재 정해진 기준이나 규칙에 의거하여 조직 목표를 결정. 필요한 작업들을 할당. 할당된 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 구성원들에게 동기부여. 그 결과에 대한 적절한 평가와 보상을 제공 
� 변혁적 리더십 : 구성원들의 욕구를 끌어올리고 개인, 집단, 조직의 성과를 극적으로 향상시키려고 시도하는 변혁적 리더. 변혁적 리더들은 자유, 정의, 평등, 인본주의 등과 같은 보다 높은 이상과 가치에 호소함으로써 구성원들의 의식을 높이도록 추구함.

2강. 변혁적 리더십  
q  변혁적 리더십의 적용방식

 ① 계획된 결과의 가치나 그러한 결과에 도달하기 위한 방식의 중요성에 대한 부하들의 의식 수준을 고양시킨다.
 ② 조직의 팀이나 조직체, 그리고 보다 큰 정책을 위해 부하들로 하여금 자기자신에 대한 이익을 희생하도록 한다.
 ③ 부하들의 욕구수준을 보다 높은 욕구수준으로 올리거나 또는 기대수준을 확장시킨다.
� 변혁적 리더십은 조직 구성원의 관심을 확대시키고자 할 때, 집단의 목표나 사명을 인식시키고자 할 때,  집단의 이익을 위해 개인의 이익을 양보하도록 이끌려고 할 때 발생한다.
�  (예: 다른 조직과의 합병, 신규사업 부서의 창설, 새로운 조직문화의 창출)

 2강. 변혁적 리더십   
q  변혁적 리더십의 구성요소(Bass,1985).

� 카리스마 :구성원들에게 비전과 사명감을 부여하고, 자긍심을 고양시키며, 구성원들로부터 존경과 신뢰를 얻는다.
� 영감 : 높은 기대를 전달하고, 노력을 촉진시키기 위한 상징을 활용하며, 중요한 목적을 간단명료하게 표현한다.
� 지적자극 : 새로운 아이디어를 조직에 유입시킴으로써 구성원으로 하여금 도전감을 느끼게 하며 지금까지의 전통적 방식을 탈피하여 새로운 방식을 고려해 보도록 자극하는 것으로 믿음과 가치, 상상력과 사고, 문제해결을 촉진한다.
� 개인적 배려 : 각 구성원들의 이질적인 욕구를 인정�수용하며 개인적인 문제에도 관심을 갖는 등 개별적 견지에서 도전적 과업과 권한 이양을 통해 부하들의 능력개발을 도모한다.
2강. 변혁적 리더십
q  변혁적 리더의 모습(Bennis & Nanus)

    ① 리더는 실수를 포용한다.
    ② 리더는 사려 깊은 조언을 장려한다.
    ③ 리더는 반대 의견을 장려한다.
    ④ 리더는 노벨의 요소(낙관성, 신념, 희망 등)를 소유하고 있다.
     ⑤ 리더들은 일종의 감을 가진다.
     ⑥ 리더는 긴 안목을 가지고 있다.
     ⑦ 리더는 이해 집단의 요구를 균형 있게 조정할 줄 안다.
     ⑧ 리더는 전략적인 동맹과 협력관계를 만든다.
2강. 변혁적 리더십
q  변혁적 리더십의 전략(Yukl, 1994)

   

① 명확하고 적용 가능한 비전을 개발하라.
    ② 비전을 달성할 수 있는 전략을 개발하라.
    ③ 비전을 명료하게 전달하고 촉진시켜라.
    ④ 확신 있고 긍정적으로 행동하라.
      ⑤ 구성원들에게 확신을 표명하라.
      ⑥ 작은 성공을 이용하여 확신을 이루어라.
      ⑦ 성공을 축하해 주어라.
      ⑧ 중요한 가치를 강조하기 위하여 드라마틱하고 상징적인 행동을 취하라.

      2강. 변혁적 리더십
q  변혁적 리더십 이론의 평가

� 장점 : 리더의 개인적 입장만을 강조했던 과거의 특성이론과는 달리 구성원들의 리더에 대한 만족도, 리더십에 대한 반응정도나 양식, 구성원의 동기부여 수준 등을 비중있게 다루고 있다.

� 단점 : 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 독립적인 것으로 취급했다. → 실제적으로 변혁적 리더십이 성공적으로 발휘되려면 리더는 거래적 리더십의 상당한 요소들을 보유, 발휘하여야 할 것이며 이들간의 상호작용 정도에 따라 구성원들의 만족도, 조직의 효과성이 달라질 수 있다.
 

  
    3강. 스티븐 코비 :
성공하는 사람들의 7가지 습관
 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관
q  생각하기
 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관
q  스티븐 코비(Stephen R. covey) :
         [성공하는 사람들의 7가지 습관]

 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관
q  스티븐 코비(Stephen R. covey)

 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관
q  [성공하는 사람들의 7가지 습관]

 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관
 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관
q  [습관 2. 목표를 확립하고 행동하라]

 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관  
 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관  
q  [습관 4. 상호이익을 추구하라]

 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관  
q  [습관 5. 경청한 다음에 이해시켜라 ]

 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관  
q  [습관 6. 시너지를 활용하라]

 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관  
q  [습관 7. 심신을 단련하라]

 3강. 스티븐 코비: 성공하는 사람들의 7가지 습관
q  [성공하는 사람들의 7가지 습관 적용]

학습정리(1)
v 4주차에서 배운 카리스마적 리더십과 변혁주의적 리더십 이론에 대하여 간략히 정리해 봅시다.

n 카리스마적 리더십을 발생하게 하는 세가지 요인

w 리더의 특성 : 비전, 과장하는 기능, 이미지와 신뢰의 형성, 개인화된 리더십
w 구성원(부하)의 특성 : 리더와 비전에의 일체감, 높은 감정 수준, 리더에 대한 복종의 의지, 자격인정의 느낌
w 상황의 특성 : 위기, 과업의 상호의존성

                                              학습정리(2)
v 변혁론적 리더십 & 거래적 리더십의 비교

� 거래적 리더십 : 구성원들의 현재욕구를 만족시키려고 시도하는 거래적 리더. 현재 정해진 기준이나 규칙에 의거하여 조직 목표를 결정. 필요한 작업들을 할당. 할당된 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 구성원들에게 동기부여. 그 결과에 대한 적절한 평가와 보상을 제공 
� 변혁적 리더십 : 구성원들의 욕구를 끌어올리고 개인, 집단, 조직의 성과를 극적으로 향상시키려고 시도하는 변혁적 리더. 변혁적 리더들은 자유, 정의, 평등, 인본주의 등과 같은 보다 높은 이상과 가치에 호소함으로써 구성원들의 의식을 높이도록 추구함.

  확인하기
q 자, 이제 4주차 학습을 모두 마치셨습니다.
     카리스마적 리더십과 변혁적 리더십에 대하여 얼마나 열심히 학습하셨는지 다음 질문을 통해 확인해 봅시다.

l 카리스마적 리더십을 발생시키는 세가지 요인의 특성을 제시하시오.

l 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 차이를 설명하시오.

l 베스(Bass)가 말한 변혁적 리더십의 4가지 구성요소를 나열하시오. 

  
        1강. 슈퍼 리더십의 이해
Orientation
♠ 생각해보기

      칭기즈칸 리더십의 탁월한 점은 슈퍼 리더십이다. 중앙아시아며, 그리스 발칸반도, 모스크바, 베를린 등 엄청난 거리의 원정에도 불구하고 칭기즈칸 자신은 자신의 본토를 벗어 나 본 적이 없다. 십수년전 까지만 해도 벌판에서 말을 부리던 부하들이 대군사를 지휘하고 신출귀몰한 전략을 구사하는 대장군으로 변신된 것이다. 부하를 육성함은 물론, 전권을 주어 현지의 왕을 임명하고, 인접국가에의 전쟁 여부까지 모든 권한을 위임한 것이다. 그리고 서양세계 정신적인 지주인 교황을 어떻게 할 것인가를 숙의하는 것을 제외하고는 모든 권한은 현지에서, 그때 그때의 상황에 맞게끔 현지의 지휘관이 철저히 알아서 하도록 믿었던 것이다.

5주차. 슈퍼 리더십, 셀프 리더십

n 우리는 지식과 정보가 폭발적으로 증가하고 끊임없이 변화하는 지식기반사회에 살고 있습니다. 지식기반사회에서는 변화하는 상황에 유연하게 대처하고 자기주도적으로 선택적 행위를 할 수 있는 셀프리더십을 갖춘 사람이 필요합니다. 
n 이번 주에는 구성원들의 자발적인 참여를 이끌어내는 슈퍼리더십과 스스로를 리더해가는 셀프리더십에 대하여 자세히  살펴보겠습니다.
 1강. 슈퍼 리더십의 이해
q  슈퍼 리더십의 기본 전제

� 리더의 강점은 다른 사람들의 셀프리더십을 촉진하는 능력으로 측정되어야지, 리더의 생각에 따르도록 다른 사람의 의지를 굽히는 능력으로 측정되어서는 안 된다.
� 누군가 다른 사람을 리드하기를 원한다면 우선 자기 자신부터 리드해야 한다
� 가장 훌륭한 리더는 사람들을 도와 그들이 더 이상 리더가 필요치 않게 하는 수준에 이르게 하는 사람이다.
� 생선을 주면 하루의 만족을 주지만, 생선 잡는 법을 가르치면 일생의 만족을 준다.
 

 1강. 슈퍼 리더십의 이해
q  슈퍼리더십의 개념

� 구성원들이 스스로 자신들이 능력을 발견하고 이용하여 극대화할 수 있도록 도와주는 리더십
� 조직의 개인 각자에게 내재된 셀프 리더십의 에너지를 촉진시키는 것
� 특별한 능력의 소유자 일부에게만 국한되는 것이 아니고 보통 사람들도 배우고 그렇게 될 수 있다는 인간의 무한한 잠재력을 일깨워주는 리더십
� 모든 사람들에게 셀프 리더십을 키우는 데 필요한 행동, 의식상의 방법을 제공하는 것
 

1강. 슈퍼 리더십의 이해
q  슈퍼리더십의 전략

� 셀프리더가 된다.
   슈퍼 리더가 되기 위해서는 자신이 먼저 셀프리더가 되어야 한다.
� 셀프리더십의 역할 모델이 된다.
    슈퍼리더십에서 가장 중요한 단계로 자신이 셀프 리더가 되어 역할 모델이 됨으로서 구성원들 또한 셀프 리더가 되도록 하는 길을 열어둔다.
� 개개인의 목표 설정을 격려한다.
    구성원 개인의 목표가 잘 수행될 수 있도록 힘을 북돋워준다.
1강. 슈퍼 리더십의 이해
q  슈퍼리더십의 전략

� 구성원들에 대한 격려와 지도를 한다.
� 보상과 질책을 적절히 사용한다.
   특히 직무성과 자체보다 스스로 주도적으로 직무를 수행할 때 적절한 보상을 하고 바람직하지 못한 행위가 나타날 경우 질책을 활용한다.
� 셀프리더십 문화를 확립한다.
   셀프리더를 육성하기 위해 팀조직, 사회-기술 시스템을 적절히 설계하고 분권적 조직문화를 조성해야 한다.
1강. 슈퍼 리더십의 이해
q  슈퍼리더십의 효과

� 조직 구성원의 조직몰입과 모티베이션 수준이 높아지고 각자의 역량이 배가된다.
� 조직성과가 향상되고 혁신이 활성화된다.
� 조직 구성원의 셀프 리더 육성과 슈퍼 리더 탄생이 가능해진다.

  
        2강. 셀프 리더십의 이해
Orientation
♠ 생각해보기
      어느 날, 개구리 두 마리가 하얀 크림통에 빠졌다. 첫 번째 개구리는 이 하얀 액체 속에서 도저히 빠져나갈 방법이 있을 것 같지 않았다. 그래서 녀석은 일찌감치 죽을 운명이라고 받아들이고 그대로 나올 방법을 생각하지도 않은 채 익사했다.그러나 두 번째 개구리는 결코 죽고 싶지 않았다. 그래서 녀석은 크림 위에 떠 있기 위해 심하게 몸부림치며 한 순간도 멈추지 않고 헤엄을 쳤다. 몇 시간 후, 녀석의 몸부림 때문에 크림은 버터가 되어버렸다. 이렇게 해서 두 번째 개구리는 무사히 크림통을 빠져나올 수 있었다.
n 이 예화 속의 두 마리 개구리와 같이 위기상황에 처하게 될 때 여러분은 어떤 대응 방식을 선택할까요?
 2강. 셀프리더십의 이해
q  셀프리더십의 개념

� 셀프리더십은 '스스로에게 영향을 미치는 지속적인 과정'이다. 외부의 영향이 아니라 스스로 영향력을 행사하는 과정을 말한다.
� 스스로 주인이 되는 것, 즉 자신의 정체성을 찾고, 스스로 먼저 생각하고 스스로 행동하도록 하는 것이다. 그렇게 할 때 행동의 결과에 상관없이 다른 사람들로부터 호감을 얻고 능력을 인정받게 되고 더불어 스스로 행함으로써 '즐거움'도 누리게 된다.

 2강. 셀프리더십의 이해 
q  셀프리더십의 기본 전제

� 세상에 대한 대응 방식은 나의 바깥에 있는 세상, 나의 안에 있는 세상, 자신의 선택의 상호작용 속에서 결정되는데, 어떤 상황이든 가장 영향력을 발휘하는 것은 '나 자신'이다.
�  행복한 인생을 이루기 위해 무슨 일을 어디에서 어떻게 하는가는 자신에게 달려 있다.
� 진정으로 원하는 행복을 얻기 위해서는 자신을 스스로 리드(lead)할 수 있어야 한다.
� 자신을 진실로 리드할 수 있는 것은 자기 자신 뿐이다.

2강. 셀프리더십의 이해
q 셀프리더십의 이론적 원천

1. 사회적 인지이론
    ① 행동의 실천과 변화는 자신이 살고 있는 세상으로부터 영향을 받고 반대로 그것에 영향을 주기도 한다.
    ② 다른 사람과 상황을 관찰하고 상상력을 이용하여 학습하는 능력을 통해 직면하는 과제를 경험하고 배울 수 있다.
    ③ 자신을 관리하고 통제할 수 있는 능력을 스스로 자각하는 것이 중요하게 된다.
2. 내재적 동기부여 이론
    ① 좋아하는 활동을 하거나 과제를 수행하게 되면 '즐거움'이라는 내재적 보상을 받는다.
    ② 좋아하는 것을 하고 싶어하는 동기를 스스로 부여하는 것이 중요하게 된다.

2강. 셀프리더십의 이해
q  셀프리더십의 전략

1) 셀프리더십 행동 전략
    성공적으로 일, 과제, 학습을 완수할 수 있도록 자신을 효과적으로 관리할 수 있는 행동
2) 셀프리더십 내재적 보상 전략
    일, 과제, 학습 자체의 잠재적 내적 보상(자아실현, 만족감, 성취감 등)을 높이기 위해 과제, 과업, 환경, 여건을 재설계하는 활동
3) 셀프리더십 사고 전략
    건설적이고 효과적인 습관이나 패턴을 자신의 사고에 구축하기 위한 조치

2강. 셀프리더십의 이해
q  셀프리더십의 행동 전략

   1) 자기관찰: 자기자신을 효과적으로 관리하기 위하여 자신의 행동과 그 원인, 즉 왜 그렇게 행동하는가를 관찰하여 필요한 정보를 획득하는 방법(부적절한 행동, 발생시기, 발생이유 탐색)
   2) 자기목표설정: 개인적 목표를 체계적이고 사려깊게 그리고 의 도적으로 설정함으로서 자신의 행동에 직접적이고 긍정적인 영향을 주는 방법(장기적 목표, 단기적 목표).
   3) 단서관리: 자신이 할 일에 대한 기억을 촉진하고 관심을 집중시키기 위해 주변을 변화시키는 방법(예: TV시청 시간을 줄이기 위해 TV를 아예 구석진 방으로 치워버린다.) 
2강. 셀프리더십의 이해
q  셀프리더십의 행동 전략

  4) 자기보상: 자신의 바람직한 행동에 의한 바람직한 결과에 대해 스스로 긍정적인 물질적 및 정신적 보상으로 함으로써 차후에 자신의 행동을 영향을 주는 방법(물질적 보상, 정신적 보상)
  5) 자기처벌: 자기보상과 유사한 면이 있지만, 차이점은 바람직한 행동을 증가시키기 보다 바람직하지 못한 행동에 대해서 벌칙을 부과하여 스스로 비윤리적이고 심리적으로 마비되지 않도록 행동을 수정하는 방법
  6) 예행연습: 실전에 임하기 전 행동을 반복해봄으로써 무엇이 문제인지를 알아내고 그것을 수정하기 위한 방법

 
2강. 셀프리더십의 이해
q 셀프리더십의 내재적 보상 전략

1) 내재적 보상
       특정한 일의 결과에 대해서 뿐아니라, 일의 과정 속에서 자연적으로 주어지거나 인식되는 무형적인 댓가 (즐거움, 성취감, 동기유발 등)
2) 외재적 보상
       특정한 일의 결과에 대해서 동기부여 차원에서 주어지는 유형적인 댓가 (칭찬, 상, 급여인상, 휴가, 승진, 보너스 등)

2강. 셀프리더십의 이해
q 셀프리더십의 내재적 보상행동의 특성

1) 유능감/자신감
       스스로 유능하다고 느낌
2) 자기통제감
       스스로 통제하고 결정을 내릴 수 있게 해 줌
3) 목적의식
       스스로 하고 있는 일에 대한 목적과 의미를 깨닫게 해 줌

2강. 셀프리더십의 이해
q 셀프리더십의 내재적 보상을 길들이는 방법

1)  현재 하고 있는 활동들을 좋아하는 것과 좋아하지 않는 것으로 구분해본다.
2)  그 중에서 좋아하지 않는 활동은 유쾌하고 내재적 보상을 줄 수 있는 장소나 환경을 찾거나 조성하여 그 속에서 수행하도록 노력한다.
3)  스스로 즐길 수 있도록 해주는 활동도 유쾌하고 내재적 보상을 줄 수 있는 장소나 환경 속에서 수행하도록 노력한다.
2강. 셀프리더십의 이해
q  셀프리더십의 사고 전략

n 건설적 사고패턴 확립
    자신의 사고 속에 건설적이고 효과적인 습관이나 패턴을 확립한다.(예: 부정적 사고가 아닌 긍정적 사고를 추구)
n 건설적인 사고패턴은 다음의 요소를 관리함으로써 얻어질 수 있다.    
     1) 자신과의 대화 : 해야 할 일들을 더 잘 수행할 수 있다고 스스로에게 확신을 주어 긍정적인 결과가 나오도록 하는 정신적 테크닉    
     2) 신념 : 왜곡된 사고(극단적 사고, 지나친 일반화 등)의 수정     
     3) 상상적 경험 : 어떤 행동에 들어가기 전 항상 긍정적인 결과를 의도적으로 상상하는 셀프리더십 사고전략의 한가지 방법
 

  
        3강. 셀프 리더십의 적용
Orientation
♠ 생각해보기 (내재적 보상 전략의 예화)
     세 사람의 장인이 나란히 앉아 같은 도구를 사용하여 똑같은 물건을 만들고 있었다. 첫 번째 사람은 햇볕이 너무 뜨겁고 도구가 낡아서 팔이 몹시 아프다고 생각했다. 그는 눈살을 찌푸리고 툴툴거리며 일을 하고 있었다.
      두 번째 사람은 월급날 받을 급여와 그의 솜씨에 대해 칭찬받을 일과 언제간 승진할 것을 생각하며 일하고 있었다. 그는 자신의 일에 대해 그다지 많이 생각하지 않고 오로지 더 나은 미래에 대해서만 생각하고 있었다.
       세 번째 사람은 그가 들이마시는 신선하고 깨끗한 공기와, 도구를 사용할 때마다 느껴지는 팔의 힘과 세게, 그리고 자신의 손으로 만들고 있는 정교한 그 모양새에 감탄하며 일을 하고 있었다. 그는 전혀 일을 하고 있는 것이 아니었기 때문에 얼굴에 웃음이 가득했다.

 3강. 셀프리더십의 적용
q  당당한 순간 : 내재적 보상을 주는 일을 찾기

n 이 연습은 당신만이 발견할 수 있는 '정상'에 올라서는 어려운 일입니다. 이러한 자기 발견 등정은 당신을 개성 있는 특별한 사람으로 만들어주는 과정입니다.

◈ 제 1 단계: 첫 걸음
    자신이 지금까지 살아온 과정을 생각하면서 중요하다고 생각되는 경험들의 목록을 구체적으로 만들어 보십시오. 연도별로 자신의 인생 과정을 천천히 살펴보십시오. 그 중 '당당한 순간'이라고 생각되는 것들을 찾아보시오.

 

3강. 셀프리더십의 적용
q  당당한 순간 : 내재적 보상을 주는 일을 찾기

 �  그 '당당한 순간'들은 스스로 자신의 모든 에너지를 느끼던 때입니다. 성취감과 자신이 자랑스러운 기분, 행복감을 즐기던 때이며, 인생의 목적의식과 소속감을 느끼던 순간이죠. 나아가, 이 순간들은 자신을 활짝 펼치던 때이며, 당신의 모든 능력을 쏟아 붓던 때입니다.
� 당신의 그 '당당한 순간'은 학교, 운동, 취미 생활 또는 당신이 의미 있는 역할을 하는 어느 활동과도 연결될 수 있습니다. 중요한 것은 당신의 '당당한 순간'이 다른 사람들의 것과 같은 필요는 없습니다. 당신이 진정으로 당당했던 순간은 당신 혼자만이 알 수 있고, 결정할 수 있으니까요. 다른 사람의 생각은 중요하지 않습니다.
� 끝으로, 당신이 이겼거나 일등을 했기 때문에(결과에 초점을 두는) 당당하다고 생각하지 않도록 주의하십시오. 차라리 참여한 그 과정 때문에 당당함을 느낀 편이 더욱 중요합니다.

 3강. 셀프리더십의 적용
q  당당한 순간 : 내재적 보상을 주는 일을 찾기

n 당신이 당당했던 순간들을 다섯 가지만 떠올려 보세요.. 그리고 그 내용을 간략히 아래 빈 칸에 기록해 보십시오.
n  ____________________________________________________
n  ____________________________________________________
n  ____________________________________________________
n  ____________________________________________________
n  ____________________________________________________

   3강. 셀프리더십의 적용
q  당당한 순간 : 내재적 보상을 주는 일을 찾기

◈ 제 2 단계: 등정
    제 1 단계의 '당당한 순간'을 떠올려 보십시오. 가능한 한 생생하게 경험을 회상하십시오. 경험을 상세하게 그릴 수 있도록 노력하십시오.
n '당당한 순간'을 경험했을 때, 당신이 사용한 기술은 무엇입니까? (예: 육체적 혹은 정신적 활동, 대화하기, 도와주기, 편지쓰기 등) ____________________________________________________
n '당당한 순간'을 경험하도록 이끌어 준 것이나 주변 환경은 어떠했습니까? (예: 중요하거나 도전적인 행동,  팀웍을 이루었던 일 등)
         ____________________________________________________________

1.

2.
 3강. 셀프리더십의 적용
q  당당한 순간 : 내재적 보상을 주는 일을 찾기

◈ 제 3 단계: 전망 감상
� 당신의 인생에서 매일 혹은 일하는 매 순간마다 당당한 순간을 누린다면 정말 멋지지 않겠습니까? 2단계에서 당신이 사용했던 기술들을 사용할 수 있는 직업을 선택한다면 또는 그런 환경에 처하게 된다면, 당신이 일하는 동안 당당한 순간들을 경험하게 될 기회가 많아질 것이고, 따라서 당신이 하는 일을 정말로 즐기게 될 것입니다.
� 당신은 지금 무언가를 전공하고 있는데 졸업 후 그와 관련된 일이 즐겁지 않을 것 같습니까? 당신은 지금 즐거움을 찾을 수 없는 일에 종사하고 있습니까? 둘 중 하나라도 '예'라고 생각하는 경우에는, 2단계에서 확인된 당신이 기술과 환경과 맞는 다른 전공분야나 직업을 찾도록 하십시오. 또 다른 방법은 현재 당신이 하는 일에 그러한 기술을 사용할 수 있고, 그 환경과 유사하도록 지금의 환경을 바꾸도록 하십시오.
 3강. 셀프리더십의 적용 
q  자기와의 대화

� 세상에 대한 대응 방식은 나의 바깥에 있는 세상, 나의 당신이 학교생활 혹은 개인적 삶에서 어떤 좋지 않은 문제를 가지고 있다면, 지금 자기 스스로 그렇게 좋지 않은 문제를 계속 염두에 두고 그런 방향으로 생각하고 있지 않은지 생각해 보십시오.
� 예를 들어 당신 자신에게 다음과 같이 말한 적이 있다면, 당신의 에너지와 자기 확신을 갉아먹고 결국 당신이 추구하고자 하는 목적의 달성을 방해하게 될 것입니다. 
� 부정적인 자기와의 대화는 결국 부정적인 결과를 낳게 될 가능성이 커집니다.
3강. 셀프리더십의 적용
q 부정적인 자기와의 대화의 예

� 난 재주가 없어!
� 그 애는 날 별로 좋아하지 않아.
� 난 도무지 체계나 논리라는 게 없는 것 같아.
� 우울한 월요일이군.
� 여러 사람들과 같이 일하는 게 정말 싫어.
� 내가 조금만 더 똑똑했더라면, 정말 잘 할 수 있을 텐데.
� 시간이 조금만 더 있었더라면.
� 돈이 조금만 더 있다면.
� 나는 절대로 다른 학생들보다 잘하지 못할 거야
� 오늘은 정말 재수 없는 날이야.
3강. 셀프리더십의 적용
q  '자기와의 대화' 연습

� 지금 막 시작했거나 시작하려고 생각 중인 일의 활동 목록을 작성해보자. 시작할 때, 혹은 시작에 실패했을 때 자신에게 어떤 말을 했었는가?
� 몹시 외롭다고 느끼던 때를 떠올려 보자. 이럴 때 자신에게 무슨 말을 하고 있었는가?
� 스트레스를 받고 일에 휘둘려지는 듯한 날을 생각해보자. 이 정신 없는 때에 자신에게 어떤 말을 하고 있었는가?
� 자신에게 기분 나쁘게 들린 말을 생각해보자. 그 때 자신에게 무슨 말을 했는가?
� 최근 누군가로부터 받은 칭찬은 무엇이었는가? 그러한 칭찬을 받을 때, 그리고 그 후에 자신에게 어떤 말을 하였는가?
3강. 셀프리더십의 적용
q 부정적인 자기와의 대화⇒긍정적인 자기와의 대화

   예시 1) 난 여러사람들과 함께 일하는 것이 싫어.
    ⇒ 이것이 내게는 새로운 경험이며, 만일 내가 협력하고자 한다면 나 혼자 하는 것보다 더 나은 결과를 얻을 것임을 알고 있어. 그리고 서로를 알게 된다면 재미있을 거야.

  

예시 2) 이 면접에 몹시 신경이 쓰여. 나는 다른 응시자만큼 자격이 안되는 것 같아.
  ⇒ 난 이 면접에 준비가 다 되어 있어. 내 할 일을 다 마쳤으니까. 이 회사는 나의 능력을 원하고 있어.

 3강. 셀프리더십의 적용
q 부정적인 자기와의 대화⇒긍정적인 자기와의 대화

   예시 3) 그녀는 나를 만나주지도 않을 거야. 그녀는 내게 관심이 없어. 왜 데이트신청을 해서 그녀를 괴롭혔을까?
   ⇒기회를 잡자! 내가 그녀에게 만나달라고 하지 않으면 그녀가 나를 좋아할지 싫어할지 알 수가 없잖아? 일단 나를 알게 되면, 그녀는 나를 좋아하게 될 거야!

   예시 4) 나는 절대로 살을 뺄 수가 없을 거야.
  ⇒ 나는 삶을 뺄 수가 있을 거야. 확신과 의지력이 많이 요구되겠지만 일주일에 최소한 1kg는 줄일 수 있어.
3강. 셀프리더십의 적용
q 부정적인 자기와의 대화⇒긍정적인 자기와의 대화

n 자신이 주로 사용하는 부정적인 자기와의 대화를 찾고 긍정적인 대화로 바꾸어 보십시오.

   적용 1)
    ⇒_____________________________________________________
   적용 2)
  ⇒ _____________________________________________________
  적용 3)
  ⇒ _____________________________________________________

   
  학습정리
v 슈퍼리더십, 셀프리더십

� 슈퍼리더십 : 구성원들이 스스로 자신들이 능력을 발견하고 이용하여 극대화할 수 있도록 도와주는 리더십
� 셀프리더십 : 외부의 영향이 아니라 스스로에게 영향을 미치는 지속적인 과정
� 셀프리더십의 주요 전략
     1) 셀프리더십 행동 전략
     2) 셀프리더십 내재적 보상 전략
     3) 셀프리더십 사고 전략
     확인하기
q 자, 이제 5주차 학습을 모두 마치셨습니다.
     슈퍼리더십과 셀프리더십에 대하여 얼마나 열심히 학습하셨는지 다음 질문을 통해 확인해 봅시다.

l 슈퍼리더십의 개념과 그 효과에 대하여 설명하시오.

l 셀프리더십의 개념과 그 필요성에 대하여 설명하시오.

l 셀프리더십의 3가지 기본전략을 나열하시오. 

  
     1강. 서번트 리더십의 이해
Orientation
♠ 생각해보기

  회사의 중역이 가장 말단의 사원들과 함께 바닥과 화장실 변기를 청소하는
  가 하면, 사원 위에 군림하기 보다 그들이 변화 발전할 수 있도록 도와주는
  기업. 2년 연속 포춘(Fortune)이 선정한 '미국인이 가장 존경하는 기업 1위
  를 차지한 '서비스매스터'의 경영 철학을 대변하는 한 예화를 살펴본다.
  1983년부터 1993년까지 회사의 최고경영자를 지냈고 현재 회장을 맡고 있는
  윌리엄 폴라드가 처음 '서비스매스터'에 입사했을 때 황당한 회상 방침과 마주
  하게 된다. 선임부사장이라는 직책이 무색하게 서비스의 최 일선에서 말단 직
  원들과 함께 거래업체의 계단을 청소하고 변기를 닦으라는 것이었다. 
w 이 예화를 통해 '서비스매스터'가 미국인이 가장 존경하는 기업이 될 수 있게 만들어 준 힘은 어디에 있으며 그 경영철학은 무엇이라고 생각합니까? 
 6주차. 서번트 리더십

n 리더십 연구가들은 21세기 지식시대에 기업이 계속해서 생존·발전하기 위해서는 새로운 리더십 패러다임이 필요하다고 주장합니다. 최근 학계에서는 전통적 리더십 모델들에 대한 대안 중의 하나로 서번트 리더십(Servant Leadership)을 제시하고 있습니다.
n 이번 주에는 신뢰와 섬김이라고 할 수 있는 서번트 리더십(Servant Leadership) 에  대하여 공부해 보고자 합니다. 
 1강. 서번트 리더십의 이해 
q  서번트 리더십의 개념(1)

� 서번트(servant) : 하인, 봉사자, 섬기는 사람
� 서번트 리더십(servant leadership)  : 먼저 다른 사람을 섬기는 가운데 그들에게 영향력을 발휘하는 리더십.
� 1970년대 R. K. Greenleaf(그린리프)가 「리더로서의 서번트(The Servant as Leader)」라는 에세이집에서 만들어 낸 개념.
� 그린리프는 서번트 리더십의 통찰력을 가져다 준 헤르만 헤세의 소설 「동방기행(Journey to the East)」에 등장하는 여행단의 하인인 Leo(레오)로부터 아이디어를 얻어서 봉사리더십을 고안.

 1강. 서번트 리더십의 이해 
q  서번트 리더십 개념이해를 위한 참고자료

   그린리프에게 서번트 리더십의 통찰력을 가져다 준 헤르만 헤세의 소설 「동방기행」은 동방국가를 찾아 여행을 떠나는 순례자들에 관한 이야기이다. 이 소설에서 순례자 집단은 동방으로 여행을 떠난다. 소설의 주인고인 레오(Leo)라는 사람은 순례자 집단의 서번트 즉, 하인으로서 그들을 따라 함께 여행을 한다. 레오는 여행길에서 순례자들의 모든 일을 보살핀다. 그는 하찮은 일을 도맡아 할 뿐만 아니라 순례자들의 지친 영혼을 위로하기로 한다. 그들의 불평이나 하소연을 마다 않고 들어주며, 순례자들이 이상을 잃지 않도록 격려해준다. 레오는 드높은 영혼의 소유자였다. 이 소설에서 레오는 순례자들이 여행에 차질이 없도록 헌신적으로 봉사한다. 그래서 레오와 함께 하는 동방으로의 여행은 순조로웠다. 그러던 어느 날 주인공 레오가 순례집단에서 갑자기 사라지는 사건이 발생한다.
1강. 서번트 리더십의 이해 
q  서번트 리더십 개념이해를 위한 참고자료

    그동안 레오는 한낱 서번트에 불과했기 때문에  순례자들은 그이 존재를 거의 느끼지 못했었다. 그러나 레오가 사라진 순간부터 순례자들은 큰 혼란에 휩싸이게 된다. 동방으로의 여행은 엉망이 되어 버렸으며, 순례자들은 방향을 잃고 헤메게 된다. 레오는 그들에게 있어서 공기와도 같은 존재였다. 레오는 순례자들의 여행과정에서 필요한 욕구를 채워주었다. 뿐만 아니라 그들의 지친 영혼이 쉴 수 있는 쉼터가 되어 주었고, 가야 할 방향을 안내하는 역할을 했다. 그런 까닭에 순례자들은 레오가 없이는 아무것도 할 수 없었다. 그때 순례자들 중의 한 사람이 어느 교단의 후원을 얻어 자신들의 서번트였던 레오를 찾아 나선다. 그는 몇 년을 헤매던 끝에 드디어 레오를 찾아냈다. 그리고 자신의 수색작업을 후원했던 교단으로 인도된다. 그 교단에서 그는 순례집단의 서번트였던 레오가 실제로는 교단의 최고 책임자이자 정신적 지도자라는 사실을 알게 된다.
 1강. 서번트 리더십의 이해 
q  서번트 리더십의 개념(2)

� 서번트 리더는 가장 먼저 자신이 서번트라는 생각에서 출발한다. 이것은 사람이란 누구나 다른 사람에게 봉사하고자 하는 인간 본연의 감정을 가지고 있다는 전제에서 비롯된다. 진정한 리더는 먼저 다른 사람에게 봉사하는 가운데 그들을 이끌어 간다.
� 서번트 리더십은 과업의 달성과 관계의 유지를 서로 상반된 개념으로 보지 않고 리더의 서비스 행위에 하나로 통합시킨 개념이다. 서번트 리더는 부하들이 자신의 잠재적 가능성과 가치를 자유롭게 발휘하도록 격려하면서 코칭과 지원을 강화한다. 즉, 서번트 리더는 조직 구성원들의 성장과 발전을 지원하는 가운데 조직의 목표를 달성해 간다.

 1강. 서번트 리더십의 이해  
q  서번트 리더십과 전통적 리더십의 비교

� 가치관 : 서번트 리더는 다른 삶을 신뢰하며 그들의 생각을 수용하는 개방적 가치를 가진 코치(coach)인 동시에 지원자가 되는 반면, 전통적 리더는 자기 중심적인 가치관을 가지고 있어 부하들이 자신의 기준에 맞추어 줄 것을 요구한다.
� 주요 자원 : 서번트 리더는 조직의 목적을 달성하는데 있어서 가장 중요한 자원이 부하들이라고 생각하는 반면, 전통적 리더는 부하는 많은 자원 중의 하나라고 생각한다.
� 평가 : 서번트 리더는 조직의 생산성을 측정할 때 일의 결과와 함께 자발적인 행동의 정도를 평하는 반면, 전통적 리더는 시간이나 경비, 또는 생산량 등 가시적이며 양적인 기준을 중심으로 평가한다.

1강. 서번트 리더십의 이해 
q  서번트 리더십과 전통적 리더십의 비교  

� 정보관 : 서번트 리더는 목표수립 과정에서 부하와의 커뮤니케이션을 활성화시켜 크고 작은 정보를 모두 공유하는 반면 전통적 리더는 상의하달식의 일방적 커뮤니케이션에 익숙해 있다.
� 조직관 : 서번트 리더는 조직을 정원으로, 그 자신을 정원사로 생각하는 반면 전통적 리더는 조직을 하나의 피라미드로 보고 그 자신을 최고의 건축가로 생각한다.
� 시간관 : 서번트 리더는 구성원들을 위하여 자신과 시간을 기꺼이 할애하는 반면 전통적 리더는 스스로 시간이 없다는 점을 강조한다.

1강. 서번트 리더십의 이해 
q  서번트 리더십의 평가 : 공헌점

� 서번트 리더십은 리더십의 윤리적 이슈들에 대한 적절한 연구의 체계를 제공하고 있다.  즉, 리더가 어떻게 생각해야 하고 어떻게 그것을 실행할 것인가에 대한 방향을 제시한다.

� 서번트 리더십은 리더와 추종자의 윤리가 리더십의 광범한 범위 속에서 매우 중요하고 필수적인 구성요소가 되어야 한다는 점을 제시하고 있다. 즉, 구성원들에 대한 존중, 공정심, 공동체의 확립 등을 포함하는 개념이다. 
1강. 서번트 리더십의 이해 
q  서번트 리더십의 평가 : 비판점

� 서번트 리더십은 발전의 초기단계에 있으며, 따라서 그것을 실증할 수 있는 전통적인 연구방법에 의한 연구결과가 매우 부족하다. 즉, 윤리적 리더십 과정에 대한 이론적인 토대가 충분히 마련되어 있지 못하다.

� 오늘날의 리더십윤리는 주로 몇몇 학자들의 논평이나 리더십윤리의 본질에 대한 그들의 개인적 의견, 세계관에 의해 상당히 영향을 받은 문헌 등에 의존하고 있다.
 

  
     2강. 서번트 리더의 특성
 2강. 서번트 리더의 특성 
q  1. 서번트 리더는 자신을 서번트(봉사자) 또는 지원자(supporter)로 인식한다.

� 서번트 리더란 먼저 다른 사람을 섬기고자 하는 자연스러운 욕구에서 출발한다.
� 서번트 리더는 자신의 존재를 다른 사람을 이끄는 사람이 아니라 다른 사람들이 업무를 잘 추진할 수 있도록 서비스를 제공하거나 지원하는 사람으로 인식한다.
�  서번트 리더는 자신을 부하들이 활용할 수 있는 하나의 자원으로 생각하면서 자신이 가지고 있는 전문적인 경험과 지식을 부하들에게 제공한다.

 2강. 서번트 리더의 특성 
q  2. 서번트 리더는 조직원을 성장하도록 몰입하게 한다.

� 서번트 리더는 조직내 모든 개인의 사적이고 전문적이며 영적인 성장에 깊이 몰입한다.
� 서번트 리더는 사람의 가치를 가장 우선시하기 때문에 부하들이 성공할  수 있도록 모든 노력을 기울인다.  따라서 업무와 관련하여 부하들의 욕구를 먼저 해결해주기 위하여 애쓴다.
�  서번트 리더는 부하들의 미래가치를 보면서 투자하는 것이 아니라 지금 이 순간에 그 개인을 소중하고 가치있는 존재로 인식하기 때문에 이들이 성공하고 성장할 수 있도록 자신의 시간과 노력을 이들에게 투자한다.

 2강. 서번트 리더의 특성 
q  3. 서번트 리더는 항상 학습하는 태도를 보인다.

� 서번트 리더는 지식과 정보가 빠른 속도로 변해가기 때문에 리더와 조직 구성원 모두 서로에게서 무엇을 배울 수 있는지를 주의 깊게 관찰한다.
� 서번트 리더는 무엇을 제안하기 전에 기꺼이 다른 사람의 의견을 수렴하며 많은 질문을 한다. 즉 다른 사람에게 보다 많은 기회를 주기 위해 노력한다.
� 서번트 리더는 추종자들의 실수나 성과가 미흡할 경우 왜 그런 결과가 나왔으며 자신이 무엇을 소홀히 하였기에 부하들의 성과가 부족했는지를 고민하기 때문에 항상 배우는 자세를 유지한다.
 2강. 서번트 리더의 특성 
q  4. 서번트 리더는 감정이입적 경청자이다.

� 서번트 리더의 특성 중에서 가장 핵심이 되는 것이 경청이다. 경청은 상대방의 가치를 인정하는 최선의 방법이며 듣는 사람이 상대방을 어떤 시각에서 보는가 하는 인식의 문제이다.
� 서번트 리더는 감정이입적 청취자이다. 서번트 리더는 다른 사람들의 입장을 강조한다. 상대가 무엇을 말하려 하는지 그 사람의 입장에 서서 이해하려고 노력한다.
� 경청은 자신의 몸과 마음의 내면적인 소리를 이해할 수 있게 만들어 준다. 따라서 서번트 리더에게 주기적인 성찰과 더불어 경청은 필수적인 요소다.
 2강. 서번트 리더의 특성 
q  5. 설득과 대화로 과업을 수행한다.

� 서번트 리더는 조직의 의사결정을 위하여 지위의 권한보다는 설득에 의존한다. 서번트 리더는 집단 내에서 효과적으로 합의를 형성한다.
� 업무를 추진함에 있어 조직 내의 경쟁과 우열을 조장하기 보다는 모든 구성원들이 참여할 수 있도록 설득함으로써 공감대를 확장시켜 나간다.
� 서번트 리더는 자신이 설득하고자 하는 방향이 명확한지, 또 구성원들에게 가치있는 것이 무엇인지를 깊이 성찰해야 한다.
 2강. 서번트 리더의 특성 
q  6. 서번트 리더는 조직이 커뮤니티를 형성하도록 한다.

� 커뮤니티란 개인의 목적과 공동의 목적을 달성하기 위해 구성원들이 상호작용하며 공통적인 관심을 가지고 있는 집단을 뜻한다.
� 조직에서 커뮤니티는 함께 일하는 조직 구성원들이 공동의 목표를 달성하기 위하여 서로 배려하고 협력하는 팀을 의미한다.
� 서번트 리더는  조직 구성원들이 서로의 관심사항을 나누며 공동의 목표를 서로 공유하도록 격려한다.
� 서번트 리더는 구성원들간의 배려와 협력을 바탕으로 관계의 질을 높이기 위하여 노력한다.

 2강. 서번트 리더의 특성 
q  7. 서번트 리더는 권한위임과 공동체 의식으로 리더십을 공유한다.

� 서번트 리더는 협소한 지역사회로부터 대규모 조직으로의 이동을 인식한다. 따라서 서번트 리더는 조직에서 일하는 사람들간에 공동체를 형성하기 위한 수단을 모색한다.
� 서번트 리더는 자신의 지위와 권력은 조직의 목적을 달성하기 위한 도구이기 때문에 그것을 부하들과 공유할 의무가 있다고 생각한다.
� 서번트 리더는 자신을 포함하여 모든 구성원이 성과에 대한 인정과 보상을 같이 받아야 한다고 느낀다.
 2강. 서번트 리더의 특성 
q  8. 서번트 리더는 신뢰의 관계를 중요하게 생각한다.

� Spear는 서번트 리더의 특징을 청지기 정신으로 설명한다. 청지기 정신은 다른 사람들을 신뢰하고 존중하는 것이다. 따라서 봉사정신은 조직의 최고관리자, 직원, 중간관리자, 이사회의 임원 모두가 사회의 공동선을 위하여 조직의 신뢰를 유지하는 데 중요한 역할을 한다.
� 리더는 특정한 상황에서 무엇을 말하는 것이 적절한 것인지 항상 주의하는 동시에 개방적인 것과 솔직한 것 간에 균형을 이루는 것이다. 
 2강. 서번트 리더의 특성 
q  9. 서번트 리더는 자신의 꿈을 개념화하여 비전을 제시한다.

� 서번트 리더는 위대한 이상을 꿈꿀 수 있는 자신의 능력을 배양하는 데 힘쓴다.
� 서번트 리더는 자신의 사고를 확장하여 광범위한 개념적 사고를 가능하게 한다.
� 리더의 특징, 곧 다른 사람들에게 앞으로 나아갈 길을 제시한다는 것은 적어도 방향이 제시하는 데에서 리더가 추종자보다 낫다는 단적인 증거이다. 이 때 리더는 확신을 갖고 의심하는 사람들에게 목표를 분명하게 제시해 줄 수 있어야 한다.
 2강. 서번트 리더의 특성 
q  10. 서번트 리더는 직관력을 가지고 있다.

� 리더에게는 미지의 것을 감지할 수 있는 능력과 예측할 수 없는 것을 예측하는 능력이 필요하다.
� 서번트 리더는 상황의 가능한 결과를 예상하는 예견 능력을 갖추고 있다. 이것은 봉사리더가 과거로부터의 교훈, 현재의 세계, 미래의 결과를 이해할 수 있게 만들어 준다.
� 예견 능력은 직관에 기초한다. 직관은 전형의 향한 느낌, 과거에 있었던 일을 근거로 하여 일반화 시키는 능력이다. 이러한 직관력은 서번트 리더의 타고난 능력이다.
 

      

3강. 서번트 리더십의 적용
- 일하기 좋은 직장 만들기 -
 3강. 서번트 리더십의 적용
♠ 일하기 좋은 직장사례 1.  (한국경제신문 2003.5.22)

        "삼성 SDI가족이 된 것을 축하드립니다.사장이라기보다는 자녀를 둔 부
모로서 최선을 다해 보살피겠습니다."
지난해 삼성 SDI에 입사한 1백30여 신입사원의 부모들은 연초 색다른 '선
물'을 받았다. 발신인은 이 회사 김순택 사장이었다. 예고 없이 보내진 이
선물은 비디오테이프! '자녀들을 인재로 잘 키워줘서 고맙다"는 김 사장의
인사가 담긴 '영상메시지'였다. 영상메시지 외에도 신입사원들의 합숙교
육 장면,사업현황 소개,홍보 영화 등도 담겨 있었다.
 3강. 서번트 리더십의 적용
♠ 일하기 좋은 직장사례 1.

        "인생의 선배로서 신입사원들이 끊임없이 배우고 성장할 수 있도록 동기
부여를 할 것이라는 김 사장의 다짐이 너무 고마웠다"는 사원 부모들의 전
화가 끊이지 않았다. 사실 입사자 부모들에게 편지를 통해 감사 메시지를
보내는 경우는 많지만 CEO가 직접 영상물을 통해 대화하듯이 신입사원
가족들에게 감사의 뜻을 전하는 것은 흔치 않은 일이다. 일하기에 훌륭한
일터는 이렇게 어찌 보면 사소한 것에서 다른 회사들과 차별화된다. 금방
따라할 수 있을 것 같지만 그런 필요성을 느끼는 회사도 많지 않은 게 우
리의 솔직한 현실이다. 김 사장의 영상메시지는 종업원들에 대한 인간적
인 배려가 중요하다는 것을 보여주는 극명한 사례다.
"
 3강. 서번트 리더십의 적용
♠ 일하기 좋은 직장사례 2. (한국경제신문 2003.7.21)

       TV브라운관 핵심부품인 섀도마스크의 세계점유율 1위를 차지하고 있는
LG마이크론의 조영환 사장은 전임직원이 함께 정을 나누며 즐겁게 일하
는 일터를 만드는 데 많은 신경을 쓴다. 그래서 이 회사에는 사원들이 '뭉
쳐서' 정을 나누는 행사들이 하나 둘이 아니다.  매달 마지막 주 목요일은
피파데이'다. '최고의 가정과 직장(First Family & Factory)'을 만들자는 목
적으로 지난해 2월부터 실시해왔다. 이날 점심식사 뒤에는 전직원이 모여
팀대항 게임을 즐긴다. 그냥 노는 게 아니다. 회사 일과 관련된 것이 조금
이라도 있도록 게임을 만든다. 한 예로  '감자 담기' 게임은 눈대중으로 감
자 1kg을 담는 게임을 통해 초정밀부품을 생산하는 회사 업무의 특성을
살릴 수 있도록 고안된 것이었다.

 
 3강. 서번트 리더십의 적용
♠ 일하기 좋은 직장사례 2.

팀워크를 다지는 데 중요한 역할을 하는 것으로 '인포멀 그룹'활동을 빼놓
을 수 없다. 현재 등산 낚시 테니스 볼링 영화감상 인라인스케이팅 여행
등의 인포멀 그룹이 있다. 일하는 중간 중간 벌이는 재미있는 이벤트는 이
외에도 많다. '쌍쌍 미팅'은 평소 업무 성격상 서로 만나기 힘든 부서끼리
점심 식사를 같이 하며 서로를 알아가자는 취지에서 마련됐다. '일일 자리
바꾸기'는 제비 뽑기를 통해 다른 업무를 골라 하루 체험하는 행사다.
이런 행사가 특히 의미있는 것은 경영지원부문 산하에 있는 '피파 보드'라
는 사원 주도로 이뤄진다는 점이다. 이들의 임무는 회사 구성원들을 기쁘
게 해주는 것. 각 사무실의 막내 사원들이 주축을 이룬 청년조직이다.
놀라운 것은 이 회사가 일년 사이에 경상이익이 2백70%가 증가했다.
이는 신뢰경영, 펀(fun)경영의 성공적인 결과라 하겠다.

 3강. 서번트 리더십의 적용
♠ 일하기 좋은 직장사례 3.  (한국경제신문 2003.5.26)

 미국 댈러스 디플로매트가에 위치한 TD인더스트리즈 본사.
건물 외벽에 표시된 문구가 유난히 기자의 눈길을 사로잡았다. 서로 팔짱
을 낀 직원들을 상징화한 회사로고 바로 아래 '종업원들이 소유한 회사
(An Employee Owned Company)'라는 내용이 새겨져 있었다. 
건물 안으로 들어서자 잭 로웨 주니어 TD인더스트리즈 회장이 반갑게 기
자를 맞았다. 의외였다. 다른 기업 같으면 홍보담당자가 방문객을 접대할
텐데 회장이 직접 프리젠테이션(회사소개 및 설명)에 나서다니.
"훌륭한 사람들이 와서 일하게 만드는게 우리 회사의 존재 이유입니다."
로웨 회장의 첫마디 또한 예사롭지 않았다. 외벽 문구대로 TD인더스트리
즈가 1백% 종업원 지주회사라는 점은 그의 말을 뒷받침했다. 이 회사 종
업원들은 '파트너'라고 불린다. 수직적인 고용관계가 아니라 회사와 함께
커가는 수평적인 파트너로 존중되고 있다.

 3강. 서번트 리더십의 적용
♠ 일하기 좋은 직장사례 3.

잭 로웨 주니어 TD인더스트리즈 회장은 서번트 리더십을 몸소 실천해 직
원들로부터 강한 신뢰를 얻고 있다.
회장용 주차공간을 두지 않고 있으며 전화도 직접 받는다. 기자에게 구경
시켜 준 회장실은 보기 민망할 정도였다. 직원들과 같은 층의 사무실에 직
원들처럼 칸막이를 한 가로 세로 각각 11피트와 6피트짜리 크기의 사무공
간이 전부였다.
로웨 회장은 "지난해 경기침체와 9.11테러 여파 속에 무해고 경영방침을
세워 매출과 이익이 줄었다"면서도 "단기적 이익을 좇기 위해 오랜 전통으
로 다져진 종업원들과의 신뢰관계를 무너뜨릴 수는 없었다"고 말했다.
그는 지난 2000년 경영계의 노벨상으로 평가되는 '올해의 언스트&영'상
을 받았다. 서번트 리더십을 통한 신뢰경영의 우수성을 공식적으로 인정
받은 것이다.

 3강. 서번트 리더십의 적용   
q  일하기 좋은 직장문화 찾아보기

� 앞에 나온 생각해 사례 1, 2, 3에서 나타나는 직장문화는 어떠합니까? 글 속에서 추론 되어지는 리더의 철학이나 가치는 무엇이라고 생각합니까?
� _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 3강. 서번트 리더십의 적용 
q  일하기 좋은 직장문화 찾아보기

� 자신이 속한 직장(혹은 특정조직)의 환경은 어떠합니까? 리더는 어떠한 가치와 철학을 지니고 있습니까? 만약 자신이 그 직장(혹은 조직)의 리더라면 무엇을 어떻게 바꾸고 싶습니까?
� _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

학습정리
v 서번트리더십

� 서번트리더십 : 먼저 다른 사람을 섬기는 가운데 그들에게 영향력을 발휘하는 리더십.
� 서번트리더의 특성
     1. 서번트 리더는 자신을 서번트(봉사자) 또는 지원자(supporter)로 인식한다
     2. 서번트 리더는 조직원을 성장하도록 몰입하게 한다.
     3. 서번트 리더는 항상 학습하는 태도를 보인다.
     4. 서번트 리더는 감정이입적 경청자이다.
     5. 설득과 대화로 과업을 수행한다.
     6. 서번트 리더는 조직이 커뮤니티를 형성하도록 한다.
     7. 서번트 리더는 권한위임과 공동체 의식으로 리더십을 공유한다.
     8. 서번트 리더는 신뢰의 관계를 중요하게 생각한다.
     9. 서번트 리더는 자신의 꿈을 개념화하여 비전을 제시한다.
     10. 서번트 리더는 직관력을 가지고 있다.

  확인하기
q 자, 이제 6주차 학습을 모두 마치셨습니다.
     팔로어십에 대하여 얼마나 열심히 학습하셨는지 다음 질문을 통해 확인해 봅시다.

l 서번트리더십이란 무엇인지 그 개념에 대하여 설명하시오.

l 서번트 리더의 특성을 열거하시오

l 일하기에 좋은 환경은 어떤 것인지 자신의 현상황에서 제시하시오.